U Veližanju, naselju u zapadnom Sibiru, Tatjana Zirjanova priseća se kada je lokalni ogranak Sberbanke, u kojoj je radila od 1983, bio ništa više do „drvena koliba“, s WC-om u dvorištu i jednim abakusom koji je korišćen za računanje depozita. Ovih dana gospođa Zirjanova pokazuje lokalnim penzionerima kako da plate račune za komunalije koristeći bankomat ove banke, a koji može obraditi zahtev za mali kredit u roku od dva sata – nešto za šta je do samo pre 3 godine bilo potrebno tri sedmice.
Ovaj ogranak u Veližanju, zajedno sa sveže obojenim fasadama i osobljem krajnje ljubaznim prema svojim klijentima, spada samo u mali deo šire priče o redizajnu Sberbanke, i njene transformacije pod rukovodstvom Germana Grefa, dugogodišnjeg saradnika Vladimira Putina i bivšeg ministra ekonomije i trgovine. Gref je ruski ekonomista nemačkog porekla. On je spasao ovu banku iz živog blata birokratske inercije i javašluka, pretvorivši je u retko viđen uspeh; priču o reformi i rastu u post-sovjetskoj Rusiji, u kompaniju čija su specijalnost energije i metali. Za sve to, kao što gospodin Gref kaže, bilo je potrebno da banka „promeni svu svoju praksu za 180 stepeni“.
Koreni Sberbanke potiču još iz 1841. kada je car Nikolaj I naložio stvaranje privatne štedionice. U 20. stoleću banka je narasla na nešto nalik Sovjetskom Javnom komunalnom preduzeću, sa svojom blistavom efikasnošću koja je bila njen zaštitni znak i pažnjom prema klijentima koju je svestrano gajila. U godinama nakon raspada Sovjetskog Saveza, delovala je baš kao i pre – njen renome nije bio narušen; i dalje je posedovala ogromnu bazu klijenata, ostavši sinonim pouzdanosti. Bila je, baš kao i danas, banka u državnom vlasništvu, sa 57,6 posto svojih deonica u rukama ruske centralne banke.
Međutim, njene operacije su svojevremeno bile podeljene na 17 regionalnih banaka, svaka sa svojim vlastitom strategijom, koje među sobom nisu komunicirale. Kao što kaže Denis Bugrov, viši potpredsednik za strategiju, „u jednom je trenutku Sberbanka po svojoj finansijskoj arhitekturi podsećala na lutku-babušku“ – režijski troškovi su sve više rasli i činilo se da je bilo gotovo neizvodljivo sprovoditi bilo kakvu smislenu strategiju. Njene filijale bile su mesta pometnje, nimalo blagonaklona prema klijentima, što se od banaka očekuje da budu. Sve u svemu, banka je kaskala „20 ili 25 godina iza dobre prakse“, tvrdi Bugrov.
Proces reforme počeo je dolaskom Grefa na mesto direktora 2007. On je angažovao mlade rukovodioce koji su razbili staru strukturu banke i centralizovali operacije. Krediti više nisu odobravani od strane regionalnih kancelarija – u skladu s neprozirnim i subjektivnim procenama – već se obrađuju kroz jedan, standardizovani sistem. Stopa nenaplativih kredita pala je sa oko 8 posto na 0,5 posto.
Većina poslova, kao i u svakoj korporaciji, obavlja se “u pozadini” i bez prisustva klijenata (Back-office operacije), a ti poslovi su u Sberbanci, takođe, na sličan način unifikovani. Podaci klijenta u Vladivostoku mogu biti izvučeni u filijali u St. Petersburgu. Zaposlenici prolaze kroz obuku: kako se osmehnuti klijentu, a uče i tekst koji koriste u komunikaciji prilikom započinjanja svake nove transakcije. Treniraju se da ne probiju vreme čekanja klijenta, te da rok bude maksimalno 15 minuta (barem 85% klijenata treba preuzeti u tom roku), sve do preporučenih knjiga za menadžere („Primedba je dar“ ili „7 navika uspešnih ljudi“, između ostalih). Sve ovo je već kodifikovano kao standardni postupak rada. „Sve treba da funkcioniše poput McDonald’s-a“, kaže Valerij Afonkin, regionalni direktor filijale dok proverava svoje osoblje, željno da udovolji klijentima u filijali u Tjumenu, gradu sibirske nafte.
Pod upravom Grefa banka je postala moderna finansijska institucija po gotovo svim merilima štednje i čuvanja vlasništva, Profitabilnost se može upoređivati vrlo dobro i u odnosu na evropske banke – delimično i jer je slika ruske ekonomije postala svetlija, a delom i zato što su troškovi finansiranja banke izuzetno niski, što je rezultat ograničene konkurencije u tom regionu. Sberbank ima više od 70 miliona klijenata u maloprodaji, u zemlji koja broji 142 miliona stanovnika – mnogi od njih su penzioneri i državni službenici, koji više brinu o sigurnosti svog novca nego o kamatama na njihove depozite.
Takav konzervativizam je kako izazov tako i dobra prilika: mnogo Rusa misli kako su banke mesta u koja stavljaju svoj novac, ne radeći ništa previše komplikovano s njim. Rusi po tradiciji daju ogromnu prednost gotovini: čak i danas 96% svih transakcija obavlja se u kešu. Kreditne kartice uvedene su u Sberbank samo pre nešto manje od tri godine, i danas ih poseduje samo 10% njenih klijenata. Odnos imovine uzajamnih fondova prema BDP-u je daleko niži u Rusiji nego u, recimo, Indiji. Zastupljenost podizanja kredita zaostaje za drugim zemljama slične veličine. Takve usluge predstavljaju potencijalno ogromna tržišta.
Sberbank traži svoju priliku i u inostranstvu. U 2012 otkupila je finansijske operacije osam istočnoevropskih zemalja u kojima radi Volksbank, austrijska banka u problemima, za 800 miliona dolara. Odlučila je da kupi tursku Denizbanku, čije je mnogo zdravije poslovanje prethodno bilo u vlasništvu ‘Dexie’ – sada posrnule francusko-belgijske firme – za 3,6 milijardi dolara. Prednosti nastupanja na teritoriji istočne Evrope ostaju prilično nejasne, kaže Bob Komers iz ‘Dojče Banke’. U poređenju s Rusijom, region nudi manje zanimljiva tržišta, uz sporiji rast i nižu dobit. Uzgred, banka nema ni iste nasleđene prednosti na drugim tržištima, kao što ih ima u Rusiji. No, s obzirom na kombinaciju ambicioznosti gospodina Grefa i tržišnog udela koji u narednom periodu u Rusiji neće biti mnogo veći, Komers procenjuje kao „Sberbanka može osećati kako je Rusija premala za njih“.
Privatna funkcija
Veličina i odnosi koje Sberbanka ima s ruskom državom jasan je pokazatelj da politika ne može biti potpuno odvojena od finansijskih operacija ove banke. Putin je u aprilu prozvao Sberbank kao „posebnu ustanovu“ i rekao gospodinu Grefu da „socijalni aspekt njegovog rada neće biti gurnut u drugi plan.“ Ako već sveži ekonomski problemi pogađaju Rusiju – od pada cena nafte, recimo, preko spiralnog iskliznuća u krizu evrozone – banka se može suočiti sa izborom između maksimiziranja vrednosti za deoničare, ili pak za očuvanje socijalne stabilnosti.
Dugo odlagani planovi privatizacije takođe su uvezani s politikom Kremlja. Privatizacija još 7,6 posto udela u Sberbanci uslovljena je nepovoljnim kretanjima na finansijskim tržištima, kao i borbama unutar ruske vlade. Ipak,još uvek se očekuje da se tokom narednih nekoliko meseci obavi prodaja deonica. Na duži rok, g. Gref tvrdi kako država treba da proda sve svoje deonice i ostavi banku potpuno u privatnim rukama. Za sada, Sberbank je dobar primer šta se može postići, uprkos mestimičnim lutanjima države i poslovnim strukturama iz sovjetske ere. Primer Sberbanke, tvrdi Gref, pokazuje da se „bilo koji dotrajali primus može pretvoriti u moderni gasni plamenik.“
Prevod: Milan Lukić