Koje asocijacije kod vas izaziva izraz „razmišljati strateški“? Ona se obično povezuje sa nečim dugoročnim. Čini nam se da dok obični smrtnici rešavaju svoje ovozemaljske svakodnevne probleme, stratezi svojim pronicljivim umom prodiru kroz vreme i sagledavaju budućnost, pa onda prilagođavaju svoje živote ili poslove toj viziji.

Ali to uopšte nije tako.

Razmišljati strateški ne znači nužno da ste u stanju da predvidite budućnost. Štaviše, to je relativno jednostavna veština, koju svako može da savlada.

Većina nas ne ume da razmišlja o budućnosti

Američki psiholog Hol Heršfild je jednom prilikom odlučio da otkrije zašto njegovi sunarodnici sve manje štede za starost. Ljudi žive duže, rok za odlazak u penziju se stalno produžava, ali u poslednjih deset godina nivo štednje „za starost“ stalno opada.

Heršfild je odlučio da sprovede eksperiment u kome je zadatak ispitanika bio da razmišljaju o sebi u sadašnjosti i budućnosti, kao i o nekoj drugoj osobi u sadašnjosti. Za to vreme su im naučnici skenirali mozak. Maksimalna aktivnost moždane kore ispitanika je očekivano registrovana u trenutku razmišljanja o sebi ovde i sada. Ljudi uglavnom vole da razmišljaju o sebi. Tokom praćenja razmišljanja o drugima, registrovan je nagli pad moždane aktivnosti. Istovremeno, na iznenađenje naučnika, razmišljanje o sebi u budućnosti je rezultiralo identičnom pasivnom reakcijom mozga kao i razmišljanje o drugim ljudima. Što znači da se kod ljudi štednja za starost izjednačava sa davanjem novca neznancu.

Pre više hiljada godina, kada se formirao naš mozak, čovek nije imao potrebu da razmišlja o dalekoj budućnosti. Ljudi su se rađali, živeli i umirali u istom okruženju. Menjala su se jedino godišnja doba i potrebno je bilo brinuti se samo o pripremama za zimu, odnosno o nečemu što je najbliže na horizontu. Funkcija promišljanja o daljoj budućnosti jednostavno nije bila formirana, jer je bila nepotrebna.

Razmišljanje o budućnosti je težak kognitivni zadatak. Naučnici su ovo nazvali Present Bias, odnosno, iskrivljenje stvarnosti. Njime se, na primer, objašnjava odlaganje neprijatnih stvari za kasnije, lenjost i druge loše navike. Negativne posledice ovakvog ponašanja će u budućnosti osetiti „neko drugi“ (buduće „ja“), a sadašnje uživanje pripada meni (sadašnje „ja“). Iz tog razloga, većina ljudi će pre izabrati malu nagradu ovde i sada, nego veliku nagradu u budućnosti.

Stvarati, a ne predviđati

Stiva Džobsa, Džefa Bezosa ili Ilona Maska smatramo genijalnim stratezima. Svi su oni nekada ulagali u nešto što je tek trebalo da postane deo naše svakodnevnice. Zar oni nisu predvideli budućnost? Smatram da termin „predvideti“ ovde nije sasvim umesan.

Razmišljajući o sličnim primerima, na umu moramo imati dve važne stvari. Prvo, činjenica da su Džobs, Bezos ili Mask postigli ogroman uspeh ne znači da je njihov način razmišljanja ili donošenja oluka nepogrešiv. Vrlo je verovatno da su hiljade preduzetnika razmišljali na sličan način, ali su doživeli neuspeh. Kako stara poslovica kaže, čak i pokvaren sat pokazuje dva puta dnevno tačno vreme. Termin „srećnici“ mi se u ovom kontekstu uopšte ne čini bogohulnim. Činjenica je da su navedena trojica jasno razmišljala i da su se uporno trudila. Ali mnogi drugi su isto tako razmišljali i trudili se, pa su ipak samo pomenuta trojica imala sreću da se zadese u tački u kojoj su se presekli svi faktori potrebni za takav uspeh.

Drugo, oni nisu predvideli budućnost, već su je, imajući viziju, stvarali. Da li je Bezos imao preciznu viziju uređaja Kindle, Amazona Prime ili kanala za video striming pod brendom kompanije daleke 1994. godine, kada je registrovao kompaniju? Sumnjam. Imao je u glavi približnu ideju o tome šta bi trebalo da radi i hrabro krenuo napred, eksperimentisao, gutao neuspehe (setimo se samo brendiranog telefona FirePhone) i stvarao svet e-trgovine.

Budućnost je nepredvidiva i to niko ne može da promeni. Ali možemo promeniti svet oko sebe stvaranjem novih ideja i proizvoda, a za to nije neophodno prezivati se Džobs ili Mask.

Povezati tačke

Najbolji stratezi koje sam imao priliku da upoznam ili o kojima sam čitao nisu imali magičnu kuglu u kojoj su videli budućnost. Ali su bili majstori u onome što bih mogao nazvati „povezivanje tačaka“.

Godine 1994. Džef Bezos je seo u voz i usput pročitao novinski članak o rapidnom rastu broja korisnika interneta. U glavi je povezao tu činjenicu sa idejom da bi onlajn poručivanje moglo biti mnogo udobnije od uobičajenog odlaska u prodavnicu. Tako je nastao koncept Amazona.

Otprilike 15 godina kasnije, Stiv Džobs je došao do zaključka da sa razvojem interneta, uređaji (kompjuteri, telefoni, tableti) prestaju da budu centar skladištenja podataka, već se pretvaraju u portale za obradu podataka uskladištenih u oblaku. Tako je nastao iCloud.

Vlasnik uspešnog kafea na ćošku povezao je u glavi neke druge dve tačke. Na primer, nedostatak dobrog kafea u okolini i povećanje broja ljudi koji bi ga mogli posećivati.

Uspešni preduzetnici primećuju male, ponekad jedva primetne promene u svetu koji ih okružuje i odmah razmišljaju o tome kako bi ih mogli iskoristiti. I upravo to je veština koja se može naučiti.

Registrovati promene

Svet oko nas se brzo menja, ali ipak ne toliko naglo kao što se čini. Ako detaljno analizirate svaku promenu koja vam se kao lavina sručila na glavu, neminovno ćete doći do zaključka da se to moglo predvideti da ste se iscrpno bavili tim zadatkom. Da je sve počelo od sitnice, koja je neprimetno rasla i prerasla u deo našeg života. Na primer, u današnje vreme osećamo fizičku patnju bez interneta, a nekada smo sasvim lepo živeli bez njega.

U sferi u kojoj radite takođe svakodnevno dolazi do malih promena. Neke od njih vam trenutno izgledaju beznačajno, ali jednog dana će one potpuno promeniti sferu u kojoj poslujete. Satisfakciju će imati oni koji su registrovali promene i iskoristili ih pre drugih. Registrovanje promena se kao veština može organizovati u naviku.

Izgradite naviku da u pisanoj formi zabeležite svaku, pa i najmanju promenu u delatnosti u kojoj radite. Sastavite bazu podataka o takvim promenama.

Zapišite ukoliko je vaš dobavljač prestao da prima porudžbine preko telefona i u potpunosti prešao na elektronske dokumente. Zapišite i ako je konkurent počeo da daje popust za kupovinu preko mobilne aplikacije. Zabeležite trenutak kada su potrošači počeli da postavljaju neobična pitanja vašim menadžerima prodaje. Zahtevajte od članova vašeg tima da urade isto. Stalno dopunjujte vašu bazu podataka, neka to postane deo vaše korporativne kulture.

Možda će se ispostaviti da su ove promene privremena pojava, koja će uskoro nestati. Ali ne zaboravite da su personalni kompjuteri, pametni telefoni, pa čak i lični automobili nekome nekada izgledali kao „prolazna moda“.

Ipak, uočavanje promene je tek jedna od tačaka. Sledeća faza je spajanje ove tačke sa drugom tačkom – mogućim dugoročnim posledicama takve promene.

Jednom mesečno organizujte sa svojim timom „brejnstorming“. Razgovarajte o svakoj uočenoj promeni. Zamislite da je mala promena prerasla u veliku i postala deo vašeg života. Kako će to izgledati? Do kakvih će promena doći u oblasti u kojoj radite? Ko će dobiti, a ko izgubiti od tih promena? Koja je verovatnoća da će se ove promene razviti u tektonske poremećaje?

Učinak svega navedenog će biti da ćete imati mnogo scenarija za razvoj vaše sfere rada pod uticajem promena. Razume se, većina scenarija će biti malo verovatna, ali ako ovo budete raditi redovno i stalno, pre ili kasnije ćete stvoriti scenario u kome ćete želeti da živite i radite, u kome koristite promene oko sebe i kreirate uspešan posao, napredniji od konkurencije.

Na kraju ćete taj scenarijo realizovati svojim rukama, jer na kraju krajeva, uspeh u poslu, kao što smo već rekli, ne meri se umećem predviđanja budućnosti, već postojanjem energije za njeno stvaranje.

Svjatoslav Birjuljin, stručnjak za strateško savetovanje i istraživanje tržišta, https://www.facebook.com/Tajnebiznisa/

Biznis & finansije 207, mart 2023. 

Foto: Deepmind, Unsplash

Чланак Razmišljati strateški – šta to znači? се појављује прво на Biznis i Finansije.

„Dugoročna Strategija MOL 2030 do sada se pokazala naprednom, sigurnom i ispravno usmerenom. Shodno tome, MOL je preduzeo važne strateške korake u pravom smeru tokom poslednjih pet godina. Međutim, u poslednje vreme primetili smo nezabeležen talas promena oko nas, uključujući brzi napredak u smeru tranzicije ka zelenoj energiji. Ažurirana Strategija nastoji da ubrza naš proces tranzicije kako bi poboljšala fleksibilnost kompanije MOL i našu sposobnost da oblikujemo održivu budućnost. Još više ćemo se fokusirati, dodatno ćemo povećati efikasnost i istovremeno ćemo odlučno tražiti nove prilike. Jedna stvar se nije promenila od 2016. godine: i dalje smo duboko posvećeni transformaciji naših tradicionalnih operacija zasnovanih na fosilnim gorivima u održiv poslovni model sa niskim nivoom ugljenika.“ (Zsolt Hernadi, predsednik Uprave i glavni izvršni direktor)

Potvrđeni su pravci strateške transformacije u postojećim biznisima. Uz nepromenjenu viziju strukturnog, dugoročnog opadanja potražnje za fosilnim motornim gorivima u Evropi i u CIE, MOL će nastaviti i ubrzati svoju transformaciju od goriva u hemikalije u Downstream segmentu sa ciljem da postane vodeća kompanija za održivu hemiju u CIE. MOL ima nepromenjene ambicije da segment Consumer Services postane vodeći na tržištu, digitalno orijentisani lider u maloprodaji robe široke potrošnje i kompleksni pružalac usluga mobilnosti u regionu.

„Jedna od glavnih snaga kompanije MOL leži u njenom fleksibilnom, jedinstveno uravnoteženom, integrisanom poslovnom modelu. Da bismo sačuvali ovu fleksibilnost i mogli da oblikujemo svoju budućnost, moraćemo kontinuirano da prilagođavamo svoj poslovni portfolio kako bismo odgovorili na izazove ekonomije budućnosti bazirane na ograničenom nivoou ugljenika. (Zsolt Hernadi, predsednik Uprave i glavni izvršni direktor)

Downstream: put transformacije ka visoko efikasnom, održivom, vodećem igraču u industriji fokusiranoj na hemikalije. Downstream će zadržati svoju poziciju najvišeg nivoa generisanja gotovine u evropskoj preradi i ciljaće na 1,2 milijarde dolara + EBITDA do 2025. godine, uz podršku od dodatnih 150 miliona dolara za poboljšanje efikasnosti. Transformacija od goriva u hemikalije nastaviće se punom brzinom kako bi se smanjio prinos motornog goriva u sistemu prerade i pretvorio 1,8 miliona tona u petrohemijsku sirovinu do 2030. godine. To će se postići kroz dva investiciona ciklusa uz primenu visoko efikasne tehnologije i ciljanih datuma pokretanja u 2027. odnosno 2030. godini. Istovremeno, MOL će sve više integrisati cirkularne tehnologije u svoje osnovne delatnosti, koristeći tokove zasnovane na bio i otpadu iz proizvodnje, povećavajući reciklažu i koristeći mogućnosti CCS-a sa jasnim fokusom na materijalno smanjenje otiska CO2 u tom segmentu. Ukupni kapitalni izdaci za transformaciju Downstream segmenta mogu dostići 4,5 milijardi dolara u narednih deset godina.

Consumer Services: postati digitalno – orijentisan lider u maloprodaji robe široke potrošnje i integrisani pružalac kompleksnih usluga mobilnosti u regionu do 2030. godine sa znatno većim prihodima i slobodnim novčanim tokom. Sektor Consumer Services će materijalno povećati svoj doprinos Grupi dostizanjem preko 700 miliona dolara godišnje EBITDA do 2025. godine i kumulativnim pojednostavljenim slobodnim novčanim tokom od preko 2 milijarde dolara u periodu 2021-2025. Ovaj segment će ulagati u dalji razvoj selekcije prehrambenih proizvoda i dodatne ponude i nastaviće procese standardizacije i digitalizacije unutar mreže. Naš fokus će se sve više preusmeriti na raznovrsnije kanale prodaje, proširujući portfolio alternativnih goriva i kompleksnih usluga i platformi mobilnosti.

Upstream (E&P): fokusiran na generisanje gotovine, rešavanje pada u CIE, oportunistički pristup međunarodnom E&P sektoru i investicije u CCUS. Postojećim resursima će se i dalje upravljati kako bi se povećalo generisanje gotovine i stvaranje vrednosti od oko 1,8 milijardi dolara pojednostavljenog slobodnog novčanog toka u periodu 2021-2025 sa cenama nafte od 50 USD/bbl (uz pretpostavku da nema rezervi neorganske zamene). To zahteva savesno i efikasno upravljanje troškovima i padom proizvodnje u CIE i aktivan, ali oportunistički pristup međunarodnom E&P sektoru bez postavljanja bilo kakvih volumetrijskih ciljeva. Kompanija MOL ima za cilj da iskoristi svoju stručnost u geologiji Panonskog basena da bi postala ključni igrač u prikupljanju, korišćenju i skladištenju ugljenika (CCUS) u CIE do 2030. godine, što će joj takođe pomoći da postane ugljenično neutralna (Scope 1 i 2).

„Održivost i profitabilnost se međusobno ne isključuju- moraju da idu zajedno. Ne možete biti održivi bez stvaranja prihoda, niti možete biti profitabilni bez fokusiranja na to kako se ti prihodi generišu- oni idu ruku pod ruku. To je očigledno već neko vreme i biće sve jasnije u budućnosti. Svi želimo da živimo u boljem, sigurnijem i čistijem svetu, a za bolji i održiviji svet moramo da pređemo na model cirkularne ekonomije sa niskim nivoom ugljenika.“ (Zsolt Hernadi, predsednik Uprave i glavni izvršni direktor)

Ulaganje u nove poslove za oblikovanje cirkularne ekonomije sa niskim nivoom ugljenika. MOL želi da značajno poveća ulaganja koja su „climate-friendly“ i prilagođena taksonomiji EU, koja bi premašila 50% ukupnog kapitalnog izdatka do 2030. godine i približila se 100% do 2050. godine ili ranije. MOL takođe želi da igra ključnu ulogu u oblikovanju cirkularne ekonomije sa niskim nivoom ugljenika ulaganjem u nove biznise kao što su integracija i upotreba otpada, reciklaža, prikupljanje, korišćenje i skladištenje ugljenika (CCUS), napredna biogoriva i potencijalne prilike u vezi sa vodonikom. U narednih pet godina, MOL će potrošiti milijardu američkih dolara na nove, održive projekte sa niskim nivoom ugljenika kako bi postao ključni igrač u CIE u oblasti cirkularne ekonomije.

Značajni ciljevi redukcije ugljenika do 2030. godine, a ambicije do 2050. godine u potpunosti usklađene sa „Evropskim zelenim sporazumom“. U skladu sa Pariskim sporazumom i potrebom za koordinisanim naporima ka ograničavanju globalnog zagrevanja i klimatskih promena na svetskom nivou, uloga kompanije MOL je i da doprinese smanjenju emisije ugljenika iz svog lanca vrednosti i upravljanja imovinom. Shodno tome, MOL će smanjiti emisije ugljenika na nivou grupe za 30% do 2030. godine, čineći i E&P i Consumer Services segmente ugljenično neutralnim (u pogledu emisija iz Scope 1 i 2) do 2030. godine, dok će se Downstream emisije (Scope 1 i 2) smanjiti za 20% do 2030. za postojeće operacije (u odnosu na početni stadijum iz 2019.). MOL takođe deli ambiciju EU da do 2050. godine bude klimatski neutralan u pogledu svih emisija ugljenika (Scope 1, 2 i 3) i želi da aktivno učestvuje u industrijskoj revoluciji koja je potrebna da bi Evropa postala ugljenično neutralna, kako sama, tako i u okviru partnerstava sa drugima.

„Ključ uspeha velike kompanije, poput MOL-a, leži u sposobnosti da privlači, razvija i zadržava talente. Naši talentovani ljudi su naša najveća vrednost, ali i najvrednija investicija svake uspešne ekonomije. Upravljanje složenim procesom transformacije kakav je MOL pokrenuo, podrazumeva raznovrsnu i inkluzivnu radnu snagu. Takođe, kompaniji je potrebna snažna saradnja sa lokalnim zajednicama, partnerima, regulatornim telima, jer obezbeđujući uključivanje svakog dela društva mi možemo da ostvarimo misiju tranzicije zelene energije.“ (Zsolt Hernadi, predsednik Uprave i glavni izvršni direktor)

Sveobuhvatni okvir održivosti postavlja ciljeve za sva četiri pilara: ljudi i zajednice; zdravlje i bezbednost; integritet i transparentnost; klima i životna sredina. MOL različitost i inkluziju vidi kao jednu od svojih ključnih vrednosti i pokretača strategije sa ciljevima za povećanje učešća žena na svim nivoima, dostizanjem 30% na rukovodećim pozicijama i fokusiranjem na širu dobrobit i zdravlje zaposlenih. Naš rezultat održivog angažovanja zaposlenih ostaće iznad 75. Angažovanje u zajednici će se pojačati tako da postanemo partner od poverenja. Ukupna stopa incidenta koji se može zabeležiti (TRIR) pašće ispod 1.0 do 2025. Podstaći ćemo novu odgovornu strategiju nabavki širom grupe do kraja 2022. Svest o etici i ljudskim pravima biće dalje unapređivana među zaposlenima i rukovodstvom, a negativni uticaj na životnu sredinu (izvan CO2) će se dalje smanjivati.

„Svaka transformacija je suštinski složena, duga i često bolna. Uveren sam, međutim, da će nas naša osvežena dugoročna strategija odvesti na pravi put da se razvijemo u lidera u oblasti cirkularne ekonomije sa niskim nivoom ugljenika, nudeći uzbudljive mogućnosti našim zaposlenima, kontinuirano unapređujući iskustvo kupaca, uz konstruktivan rad sa našim partnerima, i istovremeno osiguravajući stabilan, predvidljiv prihod našim investitorima tokom čitavog puta transformacije.” (Zsolt Hernadi, predsednik Uprave i glavni izvršni direktor)

Finansijski okvir 2021-25: potpuno finansirana tranzicija i stabilna, predvidljiva naknada za akcionare, snažan bilans stanja. Čak i sa konzervativnim srednjoročnim osnovnim makro pretpostavkama, MOL će generisati dovoljne operativne prihode u periodu 2021-2025. godine, sa rastom EBITDA sa 2,3 milijarde dolara u 2021. na 2,6 milijardi dolara u 2025. godini, tako da pokrije kapitalni „održivi“ capex, najmanje 3,5 milijardi dolara strateškog capexa, uključujući milijardu američkih dolara novih investicija koje su namenjene cirkularnoj ekonomiji koja je bazirana na niskom nivoou ugljenika i stabilnih osnovnih dividendi. Održavanje jakog finansijskog profila kroz bilans stanja i dovoljno finansijskog prostora ostaje prioritet. Ova fleksibilnost se može koristiti za finansiranje novih poslovnih prilika, uključujući spajanja i preuzimanja koja generišu prihode u bilo kojoj poslovnoj liniji.

Чланак MOL Group predstavlja ažuriranu i integrisanu dugoročnu Strategiju се појављује прво на Biznis i Finansije.