Pravljenjem analogije preopterećenog radnika sa na primer preopterećenim automobilom (formulom 1) shvatamo da samo u kratkom vremenskom intervalu na ovaj način možemo imati naizgled dobre rezultate. Formula 1 je super brza ali nakon trke se na njoj menjaju svi vitalni delovi, neretko i sam motor. Ovaj luksuz nemamo kada su u pitanju ljudi. Zato njihovo opterećenje mora biti izbalansirano tačno toliko da firmi mogu da donose vrednost u dužem vremenskom intervalu a da se sa druge strane oni osećaju dobro radeći svoj posao.

Raditi pametnije a ne više

Lean filozofija kao moderan sitem organizovanja preduzeća nas uči kako da radimo pametnije, uči nas da „ne kopamo“ po kištri sa alatom da bi uzeli ključ broj 13 i na to potrošimo ceo minut vać kako da do željenog ključa dođemo za 5 sekundi jer se uvek nalazi na istom pravom mestu, nadohvat ruke. Naravno ovo realan ali banalan primer, svako će naći svoj primer u proizvodnji ili kancelariji bilo da traži materijal, radni nalog, potrebu informaciju, e-mail od pre mesec dana, bilo da se rasipanja dešavaju zbog prevelikog kretanja ili nepotrebnog inventara, ili mu zamena alata traje satima umesto minutima…

Imajući ovo u vidu razvijeno je dosta Lean alata koji nam u ovom balansiranju pomažu. Počevši od Takt time / Cycle time analize koja nam ukazuje na balans potrebnog i mogućeg preko alata poput 5S-a koji treba da nam omogući da zaposleni rade produktivnije i da ne gube vreme na nepotrebne stvari do naprednijih alata poput Structure Problem Solvinga koji nas svojom metodologijom vode da učimo i pravimo sistem takav da istu grešku nikada ne ponovimo.

Ako želimo da trčimo na duge staze ne možemo da trčimo brzo

Dobra organizacija ne nastaje, ona se gradi kroz duži vremenski period. Dobra organizacija znači da dobro raspolažemo svojim resursima, materijalima, ljudima, mašinama. Stoga je neophodno krenuti putem Lean-a što pre i nakon nekoliko meseci osetiti prve benefite, a nakon nekoliko godina biti siguran u svoje stabilno poslovanje koje neće dozvoliti da „o-ruk“ postane praksa jer će se svi poslovi raditi i završavati bez stresa i sa minimalno nepredviđenih činilaca, završavaće se po planu gde će svako biti odgovoran za svoj deo posla i gde će plan rada biti način kako se funkcioniše.

Ponekad gore napisano deluje teško ostvarivo, međutim u tome nas demantuju mnoge uspešne kompanije, u tome nas demantuju i male firme koje sa relativno malo angažovanih resursa proizvode mnogo više po povoljnijoj ceni od svojih konkurenata. A razlika je samo u tome koliko pametno korisimo ono čime raspolažemo.

Svi koji žele da uspešno posluju duži niz godina, i da njihov posao raste i razvija se pre ili kasnije će morati da razmišljaju o svojim troškovima, bolje reći o gubicima u svome poslovanju koji nastaju usled neefikasnosti u procesu rada. O tome kako da prepoznamo, izolujemo i eliminišemo ova rasipanja najbolje i najefikasnije nas uči Lean pristup poslovanju.

Više o pravilnom organizovanju poslovnog okruženja možete saznati na ovom link-u

Tekst priredio: Nikola Marjanović, Tecor Consulting

Чланак Dobra organizacija poslovanja je ključ uspeha na duže staze се појављује прво на Biznis i Finansije.

Neretko se u organizacijama dešava da se rešavanje problema pretvori u višestruko otklanjanje posledica, tako što „ugasimo požar“ i tu stanemo a ne preduzmemo dalje akcije da sprečimo ponovno ponavljanje iste greške. Svako ponovno javljanje ukazuje na to da sam problem nije rešen tj. da nije otklonjen pravi uzrok problema. Ovakav način prividnog rešavanja problema sa sobom donosi veliki broj radnih sati, dodatne troškove i izazove u uspostavljanju stabilnih procesa. Najbolje svetske prakse vremenom su iznedrile jednostavnu metodologiju za strukturno rešavanje problema koja na sistematičan način vodi do pronalaženja uzroka, njegovog otklanjanja i horizontalnog širenja dobre prakse kroz celu organizaciju kako se problem ne bi pojavio na drugim mestima.

U različitim granama industrije su se ustalili mnogobrojni formati strukturnog rešavanja problema kao što su 8D Report i A3 Report, 11 koraka kaizena i sl. ali se svi oni oslanjaju na Toyota Business practice i PDCA ciklus. Toyota je kao kolevka mnogih Kaizen/Lean alata (5S, SMED, TPM) stavila fokus na proces i eliminaciju rasipanja iz njega.

Standardan Problem Solving pristup predviđa osam koraka koji osiguravaju da se na sistematičan način obezbedi trajno uklanjanje problema koji su se javili:

1. Formiranje tima

Formirajte multidisciplinarni tim koji će problem posmatrati iz različitih uglova i koji poseduje potrebna znanja za njegovo rešavanje. Problem rešavajte u Gembi, a ne u kancelariji.

2. Opis problema

Prilikom opisa problema koristite egzaktne podatke a ne utiske i mišljenja

Odgovorite na pitanja 5W2H:
• What – Šta je problem?
• When – Kada je nastao/uočen?
• Who – Ko je uočio problem?
• Where – Gde je problem uočen?
• Why – Zašto je to problem?
• How – Kako se problem ispoljio?
• How much – Koliko nas problem košta?

3. Dekompenzacija problema i akcije za suzbijanje požara

Kako nas veliki problem ne bi uplašio razbite ga na manje delove (npr škart 30% od čeka je 10% usled ljudske greške, 8% loš ulazni materijal i 12% tehnološki problemi)

Izvršite dekompoziciju većih problema i prvo rešavajte one probleme koji imaju najveći uticaj. Preduzmite akcije za suzbijanje širenja posledica problema i zaštitite korisnika.

4. Rootcause analiza

Identifikujte sve potencijalne uzroke problema koristeći Ishikawa (riblja kost) dijagram. Metodom n/3 odredite primarne uzroke i izvršite detaljnu analizu metodom 5WHY.

5. Definisanje korektivnih mera

Definišite mere koje će eliminisati uzrok problema, a ne posledice. Pri definisanju korektivnih mera primarni faktor koji treba analizirati je uticaj na uzrok problema, sekundarni je napor za izvođenje mere, a tercijarni cena sprovođenja.

6. Validacija korektivnih mera

Proverite da li su implementirane korektivne mere postigle željeni cilj. U slučaju da mera ne daje željene rezultate ponovo zavrtite PDCA točak. Kada se postignu željeni rezultati dobra praksa postaje standard.

7. Definisanje preventivnih mera

Definišite koja unapređenja u sistemu i procesima treba da spreče ponovni nastanak problema. Implementirajte PokaYoke i radite na vizuelizaciji u Gembi.

8. Naučene lekcije i nagrađivanje tima

Stečena znanja i dobru praksu standardizujte i proširite horizontalno duž cele organizacije (Yokoten) kako bi se sprečio nastanak istog problema na drugim mestima. Nagradite tim i proslavite uspeh.

Više o Structured Problem Solving alatima, kao i kompaniji Tecor Consulting možete saznati na ovom link-u.

Чланак Structured Problem Solving се појављује прво на Biznis i Finansije.

Pored uobičajenih i široko poznatih Lean alata 5S-a i TPM-a, Standardizacija predstavlja treći element “temelja” Lean organizacije. Ukoliko nemamo standard kako nešto radimo kako možemo znati kako se ispravno radi i kako možemo pratiti da li smo nešto unapredili ako nemamo sa čime da ga poredimo? Ovo poručuju iz domaće kompanije Tecor Consulting koja važi za jednog od vodećih konsultantskih kuća iz oblasti standardizacije i primene Lean alata u praksi.

Standardizovanjem procesa pored toga što osiguravamo da se proces ponavlja na isti način, omogućavamo i praćenje načina rada i stvaranje osnova za kontinualna unapređenja koja su osnov Lean organizacije.

“Česta greška koja se javlja jeste da organizacije čekaju da se stvari “skockaju” pa će tako skockane standardizovati. Ne bih da ikoga razočaram ali stvari nikada neće biti “skockane” tako da ne može bolje jer svakim korakom naprad uviđamo stvari koje su do tog momenta bile nevidljive.” – poručuje Nikola Marjanović iz kompanije Tecor Consulting. Zato je topla preporuka uspostaviti standard odmah, a zatim ga unapređivati, svakodnevno pomerati granice i kvalitet rada.

Imajući u vidu Lean pristup, kao i moć vizuelizacije prilikom izrade standarda treba imati na umu da ljudi mnogo bolje pamte slike. S tim u vezi i naši standardi treba da poštuju zlatno pravilo 80% slike i 20% teksta. Ovako definisane procedure biće mnogo pre zapamćene i primenjene. Osnovni tipovi Lean standarda predstavljaju SOP (Standardna Operativna Procedura) i OPL (One Point Lesson – Lekcija u jednoj tački) zapravo:

SOP – predstavlja instrukciju kako se neki posao operativno obavlja, dok OPL predstavlja prikaz ispravno i neispravno urađenog na primer komada. Cilj OPL-a je da na mestu gde se dešava naka greška ukaže operateru kako da oređeni posao uradi na ispravan način i ne ponovi grešku.

Svrha standardizacije je da stabilizuje i uspostavi osnovu za unapređenja. Standardizovan rad je najbolja kombinacija ljudi, opreme i materijala koja odgovara na zahteve korisnika. Cilj sam po sebi nije standard već proces i njegova sposobnost da podrži trenutne napore na poboljšanjima (Kaizen). Ako se standardizovani rad ne promeni, mi loše poslujemo i nema napretka.

Standardizacija tj. uvođenje standarda u neki sistem, ima osnovni cilj pomoć pri rešavanju problema u funkcionisanju procesa rada i osiguravanje da će proizvod ili usluga koji izađu iz procesa biti adekvatnog kvaliteta za krajnjeg korisnika. Pravilnom primenom standarda improvizacija i greške se svode na što niži nivo, štedi se vreme pri realizaciji poslova i osigurava kvalitet.

Benefiti standardizovanog rada:

– Obezbeđuje osnovu za obuku zaposlenih

– Uspostavlja stabilnost procesa

– Otkriva jasne početne i krajnje tačke za svaki proces

– Pomaže u kontrolama i rešavanju problema

– Stvara osnovu za implementaciju kaizen-a

– Omogućava efektivno učešće zaposlenih i poka yoke

– Održava organizaciono znanje

Prirodno je da ljudi teže da manje rade, da ako se dogovorimo da rade na jedan način da će to važiti samo tog dana, a već sledećeg će sve početi lagano da se menja najčešće u negativnom smislu. Zato je i rad na promeni svesti ljudi i najteži zadatak Lean menadžera.

Sa druge strane zadatak Lean menadžera je da vodi unapređenje u celoj komapaniji. To ponekad može da bude i par desetina procesa, i pravi je izazov pratiti i proveravati sve te procese i intervenisati u slučaju neželjenog stanja. Zbog svega toga postavljanje standarda rada koji uključuje sva potrebna upustva, pravila i procedure predstavlja neophodnost kako bi se određeno stanje zadržalo.

Ovako definisana pravila i procedure predstavljaju „sveto pismo“ načina rada i jedino ispravno i toga moraju da se pridržavaju svi zaposleni. Takođe, treba ohrabrivati zaposlene da predlažu promene u procedurama kako bi se procesi dalje razvijali i kako nebi zavisili samo od rukovodstva.

Чланак Standardizacija kao ključ uspeha u poslovanju се појављује прво на Biznis i Finansije.

Šta zapravo znači 5S?

5S nosi naziv prema svojim koracima koje je potrebno poštovati prilikom implementacije i to:

• Sort – Sortiraj – odvoj potrebno od nepotrebnog
• Set in order – Složi – odredi mesto za sve i neka sve bude na svom mestu
• Shine – Sjaj – očisti da se sija od poda do plafona kako bi uočio bilo kakvu anomaliju
• Standardize – Standardizuj – sve što se dobro pokazalo standardizuj uvođenjem 5S standarda
• Sustain – Stabilizuj – stvori dobru organizacionu kulturu koja će 5S primenjivati kontinuirano i koja će podsticati da se razvijaju dobre navike u organizaciji.

Ovaj Lean alat je primenljiv svuda. Može se primeniti kako u proizvodnim organizacijama, tako i u uslužnim, može se primeniti kako u kući tako i u kolima.

Kako je moguće 5S primeniti svuda?

Šta god da radimo biće nam lakše ukoliko oko nas:

• Nema nepotrebnih stvari odnosno stvari koje ne koristimo jer tako lakše pronađemo i uzmemo ono što nam je potrebno u tome nam pomaže prvi od pet koraka. Na primer iz naše kuhinje izbacimo sve što nismo koristili u poslednjih 6 meseci.
• Sada kada smo uklonili nepotrebno ukoliko sve što nam je ostalo rasporedimo na mesta gde nam je najdostupnije, vreme za uzimanje nekog predmeta će nam biti dosta kraće jer više nećemo tražiti taj predmet. U tome nam pomaže drugi korak. Na primer escajg možemo žmureći da uzmemo jer uvek stoji na istom mestu i razvrstan.
• U trećem koraku se bavimo čišćenjem, sistematičnim i redovnim održavanjem našeg mesta. Pravila za to su definisana u koraku 3. Pa nam se ne može dogoditi požar jer je šporet umazan masnoćom od ranijih priprema jela.
• Četvrti korak nam pomaže da napravimo takve standarde da čak i kada neko drugi koristi našu kuhinju uvek može da lako pronađe ono što traži i da vrati na mesto gde se ta stvar nalazi. Na primer ako želi da skuva kafu neće morati da otvori sve tegle u kuhinji jer je teglica sa kafom jasno obeležena.
• Peti korak nam pomaže da ovaj naš sistem unapređujemo da ga iz dana u dan činimo boljim, a da disciplinovano postupamo uvek. „Srediću kad sve završim“ fraza koja nas dovodi do nereda.

Koji su konkretni benefiti od primene 5S-a?

Konkretni benefiti koji se javljaju primenom 5S-a su:

• Bezbednost radnika koja nam je uvek na prvom mestu. 5S omogućava da imamo jedan uredan sistem u kom smo otklonili sve mogućunosti ugrožavanja naših radnika.
• Povećanje produktivnosti i motivisanosti radnika. Bilo da se radi o kancelarijskom prostoru ili proizvodnji, 5S pomaže da se otklone svi šumovi koji nam ometaju pažnju (radni sto koji je prepun nepotrebnih papira ili proizvodna hala koja sadrži nepotreban alat i/ili mašine koje se ne koriste, viškove i ostatke materijala kao i nepotrebne instrukcije koje više ne važe. Otklanjanjem šumova dobijamo jedno okruženje u kom su naši radnici produktivniji, zadovoljniji i motivisaniji da rade.
• Povećanje efektivnosti. Svaka organizacija koja je implementirala 5S uvidela je da je ostvarila veću efektivnost jer je na bolji način organizovala rad radnika i sam tim ostvarila je i bolju iskorišćenost radnika. S druge strane, iskorišćenost radnika se ne odnosi na preopterećenje radnika već je 5S pomogao da se otklone nepotrebna kretanja i čekanja radnika.
• Optimizacija procesa. Kada se na pravi način implementira 5S, omogućava organizacijama da optimizuju svoje procese tako što im pokazuje gde mogu da uštede najviše vremena koje se nepotrebno trošilo i da na taj način uspostave nov sistem koji bolje funkcioniše.
• Više raspoloživog prostora. Kada smo eliminisali sve što je nepotrebno iz jednog prostora, kada je sve preostolo koje se koristi dobilo svoje mesto, tada smo bolje organizovali naš prostor (ili skladište) i time dobili više raspoloživog prostora koji je pregledniji i lakši za snalaženje.
• Isto tako, 5S je Lean alat koji ne košta puno a mnogo toga donosi. Organizacija može i sama da implementira 5S jer je to jedan od osnovnih alata koji nisu toliko zahtevni za implementaciju. Bitno je da organizacija objasni svojim radnicima zašto je 5S bitan za njih, kakve koristi donosi sa sobom (kako za organizaciju, tako i za njih kao pojedince koji rade za tu organizaciju). Uz malo obuke radnici će moći sami da primene 5S i to će doprineti da organizacija ima niže troškove implementacije,a sa druge strane ostvariće benefite koje ovaj alat sa sobom donosi.
• Veće zadovoljstvo klijenata. Ukoliko našu organizaciju poseti potencijalni klijent ili klijent koji već posluje sa nama, i prođe kroz naš proizvodni pogon ili kancelariju, naši radnici neće se stideti okruženja u kom rade već će sa ponosom prikazati svoj radni prostor u kom rade i u najboljem svetlu će prikazati našu organizaciju. Zadovoljan klijent prenosi svoje zadovoljstvo na vlasnika ili direktora organizacije, dok on svoje zadovoljstvo prenosi na radnike.

Tekst priredila, Marija Savković. TECOR Lean & Kaizen Consulting

Чланак Primena 5S Lean alata u praksi i konkretni benefiti od primene 5S-a се појављује прво на Biznis i Finansije.

Fabrike poput Mitsubishi Heavy Industries, Toyota Motor i Toyo Kogyo Mazda su još sredinom prošlog veka uočile prostor za unapređenje procesa zamene alata kako bi postigle veću iskorišćenost opreme, ostvarile veći učinak, dodatne uštede i što je najbitnije povećale fleksibilost proizvodnje. Skraćenje vremena zamene omogućava brži prelazak na nove proizvodne naloge, a samim tim i mogućnost da se proizvodi isključivo količina koja je potrebna. Najčešće se vremena zamene tretiraju kao nužno zlo i planirani zastoj, često se isključuju iz kalkulacije sveukupne efektivnosti opreme, a zapravo se guraju pod tepih ogromni troškovi vremena koji se kreću u rasponu od nekoliko sati do nekoliko smena. Potencijal za unapređenje koje ovo vreme nosi je ogroman i prateći pricipe SMED (Single-digit Minute Excange Of a Die) metode moguće je na sistematičan način doći do ušteda i fleksibilnije proizvodnje.

„Besmisleno je tačno izračunavanje veličine serije ako se umesto toga vreme podešavanja može smanjiti na neznatan deo“ govorio je Shigeo Shingo, veliki guru Kaizena koji se smatra ocem SMED metodologije. On je davne 1970. godine sistematizovao celu metodu u 8 koraka koje treba slediti da bi se došlo do unapređenja:

Razdvajanje internih od eksternih aktivnosti – U prvom koraku je neophodno izvršiti detaljnu analizu procesnih koraka tj. podeliti celokupni proces zamene alata na pojedinačne aktivnosti i izmeriti njihovo trajanje. Ovim merenjem možemo sagledati celokupni tok procesa i kvantifikovati trajanje aktivnosti kako bismo potencijalna unapređenje mogli dokazati i matematički. Ovako generisani podaci su idealni za vizuelno predstavljanje koje nam može dodatno pomoći za identifikaciju prostora za unapređenje. Sve aktivnosti zamene je potrebno podeliti u dve grupe tj. na interne (one koje se mogu izvoditi samo onda kada mašina miruje) i eksterne (one koje se mogu izvoditi u toku rada mašine).

Pretvaranje internih u eksterne aktivnosti – Najčešći slučaj u praksi je da prva aktivnost zamene alata bude gašenje mašine i iz tog razloga interne aktivnosti obuhvate donošenje novog alata, prikupljanje ručnog alata potrebnog za zamenu, rasklanjanje starog alata i celokupnog radnog mesta nakon zamene. Pretvaranje internih u eksterne aktivnosti prvenstveno treba da reši ovaj izazov, da se za vreme rada mašine izvrši temeljna priprema alata (novog alata i ručnog) i poređa redosledom kojim će se koristiti. Sav ostali materijal i sve što je neophodno za proces zamene treba biti optimalno organizovano što se može postići korišćenjem principa najrasprostranjenije lean metode – 5S. Ovo jednostavno pretvaranje internih u eksterne aktivnosti često donosi skraćenje vremena zamene do 30%, a nekad je procenat znatno veći. Pretvaranje internih u eksterne aktivnosti može da predstavlja i zagrevanje kalupa za livenje pod pritiskom pre zamene kako bi se izbeglo probno livenje ili korišenje rezervnog seta univerzalnih delova koji se koriste na svakom alatu, a koji zahtevaju čišćenje tokom zamene u prehrambenoj industriji.

Funkcionalna standardizacija – Da li je moguće standardizacijom unaprediti neku od aktivnosti zamene? Često se prilikom zamene alata mogu uočiti suvišne aktivnosti zbog nedostatka standarda nekih od delova alata. Posebnu pažnju treba obratiti na dimenzije alata koje su vezane za stezanje alata ili priključivanje na sisteme koji pokreću alat. Kao primer u prvom slučaju možemo primeniti standardizaciju podmetača alata, a drugom standardizaciju dimenzija priključaka na hidraulični sistem.

Funkcionalni pribor za stezanje – Za veliki broj kompanija vijak je jedini stezni element i u širokom luku izbegavaju sve alternative. Ako uzmemo u obzir da jedino poslednji zaokret navrtke obezbeđuje stezanje, a da su svi prethodni rasipanje definitivno postoji prostor da se proces unapredi korišćenjem nekog od alternativnih rešenja. U zavisnosti od veličine i pravca delovanja sila mogu se primeniti kleme, klinovi, opruge, klizajući podešivači i mnoga druga rešenja koja najčešće ne zahtevaju velika dodatna ulaganja, a vreme oslobađanja i stezanja alata mogu skratiti mnogostruko. Sjajan primer je korišćenje podmetača U tipa i otvora u obliku ključaonice kako bi se izbeglo skidanje navrtke sa vijka pri oslobađanju i stezanju alata.

Upotreba prethodno podešenih stega – Ovaj korak nalazi posebnu primenu u procesima mašinske obrade gde se uz izradu identičnih steznih uređaja naredni komad za obradu može pozicionirati i pripremiti dok mašina obrađuje prvi komad. Nakon završetka procesa obrade prvog komada dovoljno je izvršiti zamenu kompletnog steznog uređaja kako bi se odmah započeo proces obrade narednog komada. Isti princip se može primeniti kod zamenskih stolova na CNC sečenju materijala ili rotirajućeg stola na robotskom zavarivanju.

Paralelne operacije – Koliko radnika izvodi zamenu alata? Analize procesa zamene mogu pokazati da radnik prilikom procesa zamene alata ima previše kretanja, da izvodi aktivnosti sa svih strana mašine i dobar deo vremena potroši kružeći oko iste. Praksa je pokazala da uvođenje dodatnog operatera i uvođenje paralelnih operacija može da dovede do skraćenja vremena često većeg od 50%. Kako bi se prevazišao prevelik trošak dodatnih radnika na svakoj mašini najčešće se pribegava jednom dodatnom radniku u pogonu koji će biti pomoć pri zamenama alata na svim mašinama.

Eliminisanje podešavanja – Veliki procenat trajanja zamene alata rezervisan je za aktivnosti podešavanja novog alata. Često se podešavanje pretvara u pomeranje alata levo-desno ili napred-nazad par milimetara sve dok se ne pronađe idealna pozicija. Unapređenje ovog segmenta procesa zamene se može ostvariti smanjenjem ili potpunom eliminacijom podešavanja korišćenjem graničnika, klinova, odstojnika ili podesivih mernih skala kako bi pozicioniranje alata bilo omogućeno isključivo na idealnu poziciju. Ovim se aktivnosti podešavanja pretaču u jednokratnu aktivnost pozicioniranja i ostvaruju dodatne uštede u vremenu i energiji koja je potrebna za ovu aktivnost.

Mehanizacija – Principe SMED metode nikako ne smemo poistovetiti sa mehanizacijom i automatizacijom procesa zamene. Kontinuirano unapređenje procesa izvođenjem prvih sedam koraka u najvećem broju slučajeva će dovesti do značajnog smanjenja vremena zamene. U zavisnosti od potreba kompanije i prioriteta mehanizacija može doći u obzir, ali treba biti oprezan i pažljivo razmotriti opravdanost iste. Kako bismo napravili pogodno tle za mehanizaciju procesa zamene moramo se detaljno posvetiti koracima pre nje i iscrpeti sve mogućnosti i skrivene potencijale.

Principi ovog Lean alata napravili su revoluciju u čitavoj automobilskoj industriji, a nakon nje su se proširili na ostale grane industije. Primena principa na procesu zamene alata se podjednako efikasno može preneti i na proces zamene materijala za obradu naročito kod materijala većih masa i dimezija. Suština SMED-a je u timskom radu, treningu i dobroj pripremi, prilagođenoj opremi za rad i što kraćem vremenu za ponovno pokretanje mašine. Investirajte vreme u analizu procesa zamene i uključite zaposlene u sprovođenje unapređenja jer oni najbolje poznaju proces koji svakodnevno izvode.

Više o SMED metodi možete čuti na Tecor Consulting besplatnoj online radionici koja će se održati 24.02.2021. u 18.30.

Uglješa Bogdanović, Senior konsultant i profesionalni trener

Чланак SMED – Kako do brže zamene alata?! се појављује прво на Biznis i Finansije.