Novo Mastercard istraživanje o porodičnim biznisima pokazalo je da je jedan od ključnih izazova za male biznise taj kako da ubede članove porodice da se modernizuju i kako da pronađu prava digitalna rešenja koja će im pomoći da održe korak sa konkurencijom.

MSP sektor (mala i srednja preduzeća) kolektivno čine 99 odsto svih evropskih preduzeća. Većina njih su porodične firme, pokazuju podaci Evropskog parlamenta, posebno mikro biznisi sa manje od 10 zaposlenih. Iako ih je brojčano mnogo, samo 37 odsto porodičnih biznisa oseća se zaista spremnim da posluje u okvirima digitalne ekonomije, pokazuje studija. U Srbiji je taj procentat nešto veći – 40 odsto porodičnih biznisa smatra da je spremno da posluje u savremenim uslovima.

Kao kompanija koja na evropskom nivou sarađuje sa oko 18 miliona malih preduzeća, Mastercard je sproveo istraživanje u 15 zemalja, uključujući Srbiju, kako bi se bolje razumelo kako se mali biznisi pozicioniraju u okvirima savremene digitalne ekonomije. Studija je obuhvatila 10.500 ispitanika, porodičnih i malih i srednjih preduzeća koja ne vode porodice, a zaključci pokazuju da su potrebne nove strategije kako bi se efikasnije pomoglo manjim porodičnim firmama.

Prepreke usvajanju digitalnih rešenja

Porodični biznisi brzo su se adaptirali na digitalni svet u koji ih je pogurala pandemija, pa je 47 odsto ispitanika istaklo da je korišćenje digitalnih plaćanja u porastu u njihovim firmama. Po ovom pitanju, Srbija je iznad evropskog proseka, sa 60 odsto porodičnih biznisa koji su zabeležili porast korišćenja digitalnih plaćanja.

Međutim, istraživanje pokazuje da porodične firme i dalje nisu sigurne u pogledu toga koji digitalni resursi i tehnologije bi bili najbolji za njih. Više od dve petine ispitanika (41 odsto) reklo je da želi da koristi digitalne alate kako bi modernizovali svoje biznise, ali značajan broj (28 odsto) nije bio siguran koje rešenje bi im najviše odgovaralo. Ovde su porodični biznisi u Srbiji na nivou onih u Evropi – 42 odsto ih želi, ali 27 odsto ne zna koja bi digitalna rešenja bila najbolja za njih.

Porodične firme u Srbiji ističu svoju zabrinutost za sigurnost (43 odsto) i privatnost (36 odsto), što ukazuje na potrebu za daljom edukacijom.

Iznenađujuće, više od polovine (52 odsto) porodičnih biznisa u Srbiji reklo je da je pouzdanost u internet konekciju barijera za digitalna rešenja koja bi mogla da podrže njihove komercijalne aktivnosti, što je daleko iznad evropskog proseka od 32 odsto.

Uloga porodične dinamike

Za ispitanike iz Srbije, glavni izazovi u vođenju porodične firme su pre svega otpor prema promenama (31 odsto) i negativan stav prema isprobavanju novih stvari (34 odsto), što je naročito izraženo kod starijih generacija.

Svaki treći ispitanik istakao je da su međuljudski odnosi izazovan faktor sa kojim se suočavaju u poslovanju, dok su za 38 odsto ispitanika to finansije. Generalno gledano, rad sa bliskim ljudima se doživaljava kao pozitivan faktor i porodične firme su optimističnije po pitanju rasta u narednim godinama, nego neporodični biznisi, što je istaklo 59 odsto porodičnih firmi u Srbiji.

Foto: Joh Schnobrich, Unsplash

Чланак 40 odsto porodičnih firmi u Srbiji spremno za poslovanje u savremenim uslovima се појављује прво на Biznis i Finansije.

Osnivači i naslednici nisu isti. Ovu mantru konsultanti su do sada ponovili sigurno nekoliko hiljada puta, ali čini se da postoji potreba za utvrđivanjem tog gradiva. Osnivači kompanija su specifični ljudi, koji nemaju samo „preduzetnički njuh“ i dobre ideje, već i marljivost i znanje kako te ideje da realizuju. „To se ne uči, takav se jednostavno rodiš“, kaže prvi domaći konsultant za tranziciju u porodičnim preduzećima Boris Vukić, aludirajući na neke urođene predispozicije osnivača ali i na neiscrpnu želju za uspehom koja ih motiviše da rade i više od 12 sati dnevno.

Deca ne moraju da budu kopija uspešnih roditelja

Stvaralački kapacitet svakog pojedinca na ovoj planeti je ograničen trajanjem njegovog života ili, u boljem slučaju, zdravstvenim stanjem koje mu omogućava da radi ili ga pak sprečava u tome. Mnoštvo osnivača uspešnih kompanija uopšte ne razmišlja o prestanku rada, a jedan od Vukićevih klijenata je jednom izrekao naširoko čuvenu rečenicu „Ako ja jednoga dana umrem“. Od onih koji pak razmišljaju o budućnosti, većina se nada da će, kada za to dođe vreme, „u njihove cipele“ uskočiti njihova deca.

Ipak, izreka da iver ne pada daleko od klade nije primenjiva u svim oblastima života. Dobar primer za to je poslovanje, gde deca najvčešće nemaju takav preduzetnički poriv kao njihovi roditelji. Srećom, ni ne moraju da ga imaju. Privatne kompanije koje su preživele sve izazove u poslednjih nekoliko decenija u Srbiji uglavnom su dovoljno porasle da više ne funkcionišu kao preduzetničke radnje, već imaju više zaposlenih i nešto kompleksniju organizacionu struku od jednog čoveka koji radi sve u firmi. Njima dakle nisu potrebni uporni i preduzetni lideri već profesionalni menadžment. A menadžeri mogu biti i njihova deca, ako su stekla određeno ekonomsko obrazovanje i dovoljno radnog iskustva, ali i profesionalci dovedeni „sa strane“.

Oba ova izbora su u redu ali treba imati u vidu da je za uspešnu tranziciju potrebno izvršiti sve četiri pripreme a ne samo jednu, poručili su učesnici ove konferencije. Prva je profesionalizacija preduzeća, sledi je već pomenuta priprema naslednika za kojeg je najbitnije da nije nateran da preuzme kompaniju već da to zaista želi, zatim priprema osnivača jer je većini ljudi veoma teško da drugima prepuste svoje životno delo, i na kraju – priprema porodice kao i implementacija porodičnog protokola, dokumenta koji predstavlja spisak pravila ponašanja i reguliše odnose u firmi.

Roditelji bi u isto vreme i da predaju ali baš i da ne predaju firmu

Prema rečima učesnika Bizitove konferencije, pomoć oko profesionalizacije i tranzicije vlasništva uglavnom traže naslednici, dok joj se osnivači često opiru. Međutim, i kada pristanu na nju, ona ne ide uvek glatko.

Kako kaže jedna naslednica, čak i kada roditelji svoja zaduženja olako prenesu na vas, često nastave da vam se mešaju u posao jer oni to zapravo urade samo „na papiru“ ali u svojoj glavi još uvek nisu raskrstili sa preduzećem.

I ostali naslednici imaju slična iskustva. „Kada smo, na moju inicijativu, ušli u proces profesionalizacije morali smo da dovedemo nove kadrove, iskusne menadžere ali i struke iz drugih oblasti kao što je HR. Gledajući sve to moj otac je konstantno džangrizao jer, kako je tvrdio, iracionalno povećavamo troškove. Ipak, posle nekoliko godina ispostavilo se da su ti troškovi bili minorni naspram onoga što je kompanija počela da zarađuje. Samo je trebalo izdržati da se taj proces završi. I slušati njegove žalopojke da ćemo propasti“, rekao je jedan od naslednika na jučerašnjoj konferenciji, čiji identitet nećemo objavljivati budući da je ovaj događaj održan u opuštenoj atmosferi, bez prisustva novinara, kako bi vlasnici kompanija mogli otvoreno da pričaju o svim izazovima sa kojima se suočavaju.

Šta se desi u šok sobi, ostaje u šok sobi

Mnogi od njih su sa okupljenima podelili sitne trikove koji su im pomogli da steknu autoritet koji često nedostaje naslednicima. Na njih naime stariji zaposleni obično gledaju kao na povlašćene „sinove i ćerke“ koji su ceo život jeli zlatnim kašikama i koji ni za šta nisu morali da se potrude. Zato kada preuzmu preduzeće oni moraju da se bave njegovom modernizacijom i sređivanjem, ali i da se konstantno dokazuju okolini. „Znajući da ću se po završetku fakulteta vratiti u porodično preduzeće i u jednom trenutku ga preuzeti, jedan mentor mi je rekao da će moj najveći uspeh biti da me jednog dana zovu mojim imenom a ne nečijim sinom ili unukom“, izjavio je jedan od govornika, koji je u tome uspeo tek posle velikog i riskantnog poslovnog podviga.

Trikovi koje su juče podelili vlasnici porodičnih preduzeća su zaista raznovrsni i razlikuju se u zavisnosti od grane privrede u kojoj posluju njihove kompanije, kao i od organizacione strukture istih. Među njima se, osim znanja i vrednog rada, nalaze i kreiranje novih proizvoda ili modernizacija kompanijskog imidža, uvođenje novih tehnologija, prodor na nova tržišta, ali i neki prizemniji kao što je osposobljavanje „šok sobe“ u kojoj se, daleko od očiju radnika, braća – vlasnici preduzeća – raspravljaju. Tako ne narušavaju ni radnu atmosferu, a ni poverenje zaposlenih u rukovodstvo.

Među svim tim interesantnim trikovima i podvizima, ipak se najviše izdvaja onaj koji je izveo Darko Budeč, osnivač kompanije „BUCK lighting“, koji je zahvaljujući uspostavljanju dobrog menadžmenta uspeo da ostvari svoj san – da bude uspešni preduzetnik koji ima odmor u trajanju od dva do tri meseca godišnje. Jer, njegova logika govori da svako ko je vredno radio i izborio se da stvori nešto, treba da dobije mogućnost da deo života i uživa u plodovima svog rada.

Чланак Kako se izboriti za svoje ime u porodičnoj kompaniji koju nasleđujete? се појављује прво на Biznis i Finansije.

Boris Vukić se već skoro tri decenije bavi preduzetništvom kao jedan od osnivača i partnera u konsultantskoj kući Adizes Southeast Europe (ASEE). Vremenom se specijalizovao i za pružanje podrške porodičnim kompanijama da uspešno izvedu vlasničku tranziciju. Naš sagovornik je regionalni direktor Centra za razvoj porodičnih kompanija, predavač i autor više knjiga o ovoj temi. Oni koji bolje poznaju Borisa Vukića verovatno bi ga opisali kao čoveka koji ima redak dar da o ozbiljnim temama govori duhovito i za koga znaju skoro sve porodične firme u regionu, kao što i on zna skoro sve o njima. Za sebe kratko kaže da sa novosadskom adresom u ličnoj karti živi i radi na prostoru koji se nekad zvao Jugoslavija.

BiF: Po čemu je naš region specifičan kada je u pitanju nasleđivanje preduzeća?

Boris Vukić: U svetu već dugo funkcioniše privatno vlasništvo nad kompanijama, što znači da su već utvrđene metode tranzicije s generacije na generaciju. Mi smo, međutim, vreme razvoja modernih kompanija proveli u komunizmu. Naravno, postojali su i u Jugoslaviji privatnici, ali to su uglavnom bile zanatlije, a ne ozbiljne firme koje imaju više zaposlenih i kojima je zaista potrebna dobra organizaciona struktura. A onda, kada smo dobili mogućnost da pokrećemo privatne biznise, njihovo funkcionisanje se uglavnom zasnivalo na upornosti i pregalačkom radu preduzetnika. Sada su mnogi od njih u godinama kada bi trebalo da se povuku, a nemaju ideju kako bi prenos vlasništva na naredne generacije trebalo da izgleda. To može biti veoma ozbiljna pretnja po opstanak njihovih preduzeća.

BiF: Zašto je tranzicija vlasništva u privatnim kompanijama toliki problem?

Boris Vukić: Ponajviše zbog odsustva svesti da osnivači i naslednici ne mogu da vode firme na isti način. Osnivači su iskonski preduzetnici – ljudi sa vizijom, koji su prepoznali potrebe tržišta, smislili dobre poslovne ideje ali i bili dovoljno vredni da on njih naprave posao. Ovo ne može da se nauči, takvi se jednostavno rodite.

Glavna odlika osnivača je da svoj posao poznaju do najsitnijih detalja i da probleme rešavaju u hodu, ponekad i intuitivno. Njihovi naslednici, međutim, često nisu poput svojih roditelja, a nisu se ni „kalili“ u istim uslovima. Ali, oni i ne treba da budu isti kao osnivači, jer uglavnom nasleđuju razvijeno preduzeće kojem nije potreban preduzetnik da ga vodi, već – menadžer.

Veoma je bitno napraviti razliku između ta dva pojma. Preduzetnici u sebi imaju žar koji ih tera da neprekidno stvaraju, ali većina njih ne voli da sastanči, da čita finansijske izveštaje niti da se bavi rukovodilačkim poslovima koji im odvlače pažnju sa onoga što je njihova strast. Sa takvim pristupom može se voditi mala kompanija, ali kada se ona razvije potrebna joj je adekvatna organizaciona struktura i podela dužnosti. Drugim rečima, tada ne može jedan čovek da radi sve. Zato je važno prepoznati trenutak za profesionalizaciju rukovođenja kompanijom.

BiF: Da li ste do sada imali situacije da su naslednici sposobniji za razvoj poslovanja od osnivača i da im nije potrebna pomoć prilikom preuzimanja firme?

Boris Vukić: Retko se dešava da im ne treba pomoć, bez obzira na njihove kapacitete, uglavnom zbog potrebe za profesionalizacijom prilikom koje, ma koliko oni sposobni bili, moraju potražiti pomoć profesionalaca, sa stručnim znanjem i menadžerskim iskustvom.

Ovde je bitno napomenuti da nisu svi naslednici isti i da nemaju svi iste želje. Ali ono što je većini njih zajedničko je da ih javnost i zaposleni u kompaniji uglavnom percipiraju kao povlašćene mlade ljude koji su ceo život jeli zlatnim kašikama. Istina je pak mnogo drugačija od ovog stereotipa. Njihovi roditelji, ako su pošteno poslovali nisu se obogatili preko noći. Oni su često radili i po 12 sati dnevno, a sav novac koji imaju ulagali u razvoj svojih firmi, što se odražavalo i na njihovu porodicu. I sada njihova deca moraju da se dokazuju, inače će ceo život provesti u senci roditelja.

Među njima ima i dece talentovane za preduzetništvo koja mogu prevazići svoje roditelje, ali ona retko preuzimaju njihova preduzeća. Jer, uspešni preduzetnici se veoma tvrdoglavo drže svojih ideja i nisu preterano kompromisni, vođeni ubeđenjem da oni najbolje znaju šta je dobro za njihovu firmu. Dve takve osobe ne mogu da sarađuju, i zato nije redak slučaj da deca osnivača koja imaju izražen preduzetnički duh osnivaju sopstvene firme.

BiF: Šta činiti kada deca ne žele ili nisu sposobna da preuzmu rukovođenje firmom?

Boris Vukić: Veliki broj roditelja insistira da deca naslede njihovo preduzeće, čak i kada ona to ne žele ili nemaju kapacitet za to, što je ogromna greška. Pre svega zato što deca ne treba da budu taoci naših snova, već da stvaraju svoje. Ako je njihov san da preuzmu roditeljsko preduzeće i da ga razviju, onda je to u redu. Ali, ako ne žele, treba ih pustiti da grade svoju karijeru. Mene zbog ovakvog stava često nazivaju borcem za prava dece, ali to je jednostavno tako.

Najbolje rešenje u ovakvim slučajevima bi bilo da naslednici budu pasivni vlasnici kompanije. To znači da imaju vlasništvo nad firmom ali da njom rukovodi profesionalni menadžment. I tada bi naslednici imali neke obaveze, kao što je nadzor nad radom menadžmenta, ali bi im to ostavilo vremena da rade ono što žele. No, puno je preduslova potrebno ispuniti za pasivno vlasništvo.

BiF: Ukoliko pak postoji obostrana volja da naslednici krenu stopama svojih roditelja, kako ih treba pripremiti za preuzimanje posla?

Boris Vukić: Za uspešnu tranziciju vlasništva potrebne su četiri pripreme. Prva je profesionalizacija firme i uspostavljanje dobre organizacione strukture u njoj. Kao što sam rekao, osnivači često drže „sve konce u svojim rukama“, a to je za naslednike nemoguć zadatak. Uostalom, ako im je cilj da se firma razvija, onda ona svakako mora imati profesionalni menadžment i adekvatnu podelu zaduženja.

Sledeći korak je priprema naslednika. Ako on želi da bude rukovodilac u kompaniji, onda mora naučiti menadžerski zanat. Korisno bi bilo da neko vreme provede radeći za drugu firmu koja je na višem organizacionom nivou, jer tu će naučiti i kako je biti zaposleni ali i kako treba da funkcioniše ozbiljna kompanija. Još bolje bi bilo ako može da „peče zanat“ u firmi u inostranstvu, na primer nekoj koja sarađuje sa porodičnim preduzećem, ali u kojoj ne bi imao povlašćeni položaj.

Dalje, treba pripremiti i osnivača na povlačenje. Preduzetnici su obično „navučeni“ na biznis. To je kao neka vrsta droge sa koje se ne možete skinuti „na suvo“. Dakle, ne bi bilo loše da osnivač nađe nešto što će raditi kada ode u penziju, kako bi ispunio svoje vreme i kako se ne bi previše mešao u rad svoje dece. Pod pripremom osnivača podrazumevam i obezbeđivanje njegove finansijske stabilnosti, budući da su naši preduzetnici sebi često uplaćivali minimalac kako bi ostalo više za firmu, a veliki broj njih nije obezbedio ozbiljniju ušteđevinu jer je uvek bilo potrebno ulagati u posao. To znači da treba smisliti i neki način da oni pristojno žive dok su u penziji.

BiF: Ako se sve ovo uradi, šta je, onda, poslednji korak?

Boris Vukić: Poslednji korak je priprema porodice. Ona podrazumeva dogovor da li će se sva deca baviti firmom ili samo neka od njih, da li oni koji ne žele u njoj da rade treba da budu suvlasnici, kako će se njihovo vlasništvo dalje prenositi, kako će oni nadzirati rad kompanije i slično. Velika briga osnivača je kako biti pravedan prema svojoj deci a u isto vreme obezbediti razvoj firme, jer ovde se ne radi samo o jednoj porodici već i o radnicima i njihovim porodicama koje zavise od te kompanije.

Najbolji način da se ovo reši je implementacija porodičnog protokola. To je dokument koji predstavlja spisak pravila ponašanja i reguliše odnose u firmi. On se pravi prema potrebama firme i porodice. Može biti različit od slučaja do slučaja. Ja, na primer, kao klijenta imam preduzeće u kojem se dva brata smenjuju – tri godine je jedan direktor pa sledeće tri drugi, i tako u krug.

BiF: Koliko se za Vas rad sa porodičnim preduzećima razlikuje od konsultantskog posla u Adižesu?

Boris Vukić: Ovo je veoma specifična oblast zato što vi, hteli ne hteli, ulazite u nečiju intimu, odnosno u porodične odnose. Ja u šali često kažem da mi, zbog onoga što vidim na poslu, nije potrebno da čitam antičke drame ili da gledam španske serije. To je naravno iskarikirano. Jer, ako postoji potreba za porodičnom psihoterapijom mi imamo stručnjake koji se time bave, ja sam ipak samo poslovni konsultant.

Iz moje perspektive u ovoj oblasti je najveći problem to što u porodičnim preduzećima često nisu jasno podeljena zaduženja između članova porodice. To stvara probleme u rukovođenju firmom ali i loše odnose u porodici.

BiF: Kako izgleda jedna uspešna tranzicija sa generacije na generaciju?

Boris Vukić: Idealna tranzicija omogućava kompaniji da raste i da se razvija, a njenim vlasnicima da se na porodičnim ručkovima ne svađaju oko posla, nego kao i svi ostali u ovoj zemlji – oko politike.

Marija Dukić

Biznis & finansije 206, februar 2023.

Чланак Boris Vukić, regionalni direktor Centra za razvoj porodičnih kompanija: Deca ne treba da budu taoci naših snova, već da stvaraju svoje се појављује прво на Biznis i Finansije.