Iako se danas istraživanju problema zlostavljanja na radu poklanja velika pažnja, ova tema je dugo vremena bila zanemarivana čak i u naučnim krugovima. Istraživanje ovog fenomena proisteklo je iz rezultata istraživanja problema seksualnog zlostavljanja na radnom mestu i vršnjačkog nasilja u školama.
Sistematska izučavanja fenomena mobinga počela su krajem osamdesetih godina prošlog veka i to najpre u skandinavskim zemljama, a razlog tome, kako pojedini autori navode, jeste zakonski i kulturni okvir po kojima su ove zemlje specifične. Naime, u kulturama Švedske, Finske i Norveške naročito se vrednuje dobrobit zaposlenih, a osuđuje se svaka zloupotreba moći na radnom mestu. Skandinavska istraživanja ovog problema predstavljaju nezaobilazno polazište za sva druga naučna istraživanja ovog fenomena. Mobing je prvi formulisao i naučno dijagnostikovao švedski psiholog nemačkog porekla profesor dr Hajnc Lejman. On je reč mobing „preuzeo“ od jednog švedskog lekara koji ga je koristio da bi opisao tip dugotrajnog neprijateljskog ponašanja školske dece, a koji podrazumeva njihovo udruživanje i okretanje protiv obično jednog deteta. Međutim, sam termin potiče od etologa Konrada Lorenca, koji je tako nazvao ponašanje nekih vrsta životinja koje se udružuju protiv jednog svog člana, napadaju ga i isteruju iz zajednice, dovodeći ga ponekad i do smrti.
Dve decenije kasnije, istu vrstu ponašanja Lejman uočava kod zaposlenih na radnom mestu. Njegovo početno istraživanje u ovom području baziralo se na detaljnim studijama slučaja medicinskih sestara koje su počinile ili su pokušale samoubistvo zbog zlostavljanja na radnom mestu.
Prva publikacija u kojoj se obrađivala tema mobinga/maltretiranja i konkretni slučajevi pojavila se još 1976. pod naslovom Maltretirani radnik, a autorka je bila američki psihijatar Kerol M. Brodski. U toj knjizi prvi put se sreću tipični slučajevi onoga što je kasnije nazvano mobing. Ipak, Brodski nije bila direktno zainteresovana za analizu samo ovih slučajeva, već ih je prezentovala uz slučajeve nesreća na radnom mestu, psihičkog stresa, iscrpljenosti velikim brojem časova rada, dosadnih radnih zadataka, čime je pokazala da ne pravi razliku između mobinga i drugih tema (industrijske nesreće, stres usled zahtevnog posla, hemijsko zagađenje na radnom mestu itd.). Upravo zbog toga knjiga nije imala značajnog uticaja.
Lejmanovo istraživanje osamdesetih pojavilo se bez poznavanja rada Kerol Brodski. Razlog za ovo istraživanje bio je novi Zakon o radnom okruženju u Švedskoj iz 1976. godine, a podrška je dobijena od strane švedskog Nacionalnog fonda za istraživanje. Lejmanovo sistematično istraživanje počelo je 1982. i rezultiralo je u izveštaju Nacionalnog odbora za bezbednost na radu i zdravlje u Stokholmu objavljenom početkom 1984. Lejman je čak osnovao kliniku za pomoć žrtvama mobinga i razvio je efikasne metode za sprečavanje zlostavljanja na radu i rehabilitaciju žrtava mobinga. Zanimljivo je da je među njegovih prvih 64 pacijenata bilo 20 muškaraca i 44 žene. Ovo je ukazalo na činjenicu koja je kasnije i potvrđena – da su žrtve mobinga većinom žene, i to ne samo zbog seksualnog uznemiravanja, kojem su češće izložene, već i zbog svih drugih vidova maltretiranja. Lejman je napisao je i enciklopediju mobinga u kojoj, između ostalog, upozorava svetsku javnost na mobing kao na zanemarivani i tolerisani vid ugrožavanja osnovnih ljudskih prava koji može biti višestruko štetan ne samo po žrtvu već i po radni kolektiv. Prema njegovim rečima, bilo da je reč o pakosnim primedbama, špijuniranju, klevetanju ili čak i pretnjama i mučenju, cilj mobinga je da ugrozi integritet neke osobe, njen profesionalni, socijalni, ali i privatni život. Otkrio je da se svaki četvrti radnik tokom svog radnog veka bar jednom nađe u ulozi objekta ovog vida zlostavljanja. Kroz nacionalne zakone o radu Švedska, Finska i Norveška su podržale prava radnika na zaštitu fizičkog i psihičkog zdravlja. Ove tri skandinavske zemlje i danas prednjače u pogledu zaštite od mobinga.
Pod uticajem norveških i švedskih istraživanja javila su se i prva istraživanja u Engleskoj, Nemačkoj, Danskoj, Americi i Kanadi. Godine 1994. javila se prva formalno-pravna podrška istraživanju fenomena mobinga u vidu Zakona protiv zlostavljanja na radnom mestu koji je doneo Švedski nacionalni savet za zdravlje i zaštitu na radu, a 1996. publikuje se i specijalno izdanje Evropskog časopisa za psihologiju rada i organizacije posvećenog ovoj temi. Sredinom devedesetih Einarsen i njegovi saradnici oblikuju Upitnik o negativnim postupcima koji kasnije koriste istraživači ovog fenomena širom sveta.
Pojedinac se sistematski napada i ponižava kako bi se uskratili socijalni kontakti, stvorili uslovi izolovanosti i osećaj bespomoćnosti. Posledice takvog društvenog delovanja vidljive su kod pojedinca – žrtve, ali i na nivou organizacija i društva u celini. Reč je o problemu koji zahvata sve sfere društvene stvarnosti.
Literatura koja se bavi mobingom teži da označi mobing kao pasivno-agresivno ponašanje grupe koje se koristi kao namerna strategija za nanošenje štete drugom zaposlenom s namerom da zaposleni sam ode iz organizacije.
Primera radi, može se navesti da je prema francuskom zakonu mobing definisan kao „psihičko maltretiranje, koje se sprovodi ponavljanim akcijama čiji je cilj degradacija radnikovih radnih uslova, koji mogu uzrokovati napad ili naneti štetu ljudskim pravima i ljudskom dostojanstvu, naštetiti mentalnom ili fizičkom zdravlju, i ugroziti i kompromitovati žrtvinu profesionalnu budućnost”.
Prema našem zakonu o sprečavanju zlostavljanja na radu koji je stupio na snagu juna 2010. godine, mobing je definisan članom 6 još potpunije nego u francuskoj regulativi: „Zlostavljanje, u smislu ovog zakona, jeste svako aktivno ili pasivno ponašanje prema zaposlenom ili grupi zaposlenih kod poslodavca koje se ponavlja, a koje za cilj ima ili predstavlja povredu dostojanstva, ugleda, ličnog i profesionalnog integriteta, zdravlja, položaja zaposlenog i koje izaziva strah ili stvara neprijateljsko, ponižavajuće ili uvredljivo okruženje, pogoršava uslove rada ili dovodi do toga da se zaposleni izoluje ili navede da na sopstvenu inicijativu raskine radni odnos ili otkaže ugovor o radu ili drugi ugovor, kao i podsticanje ili navođenje drugih na ovakvo ponašanje.”
Polazeći od sadržaja i ciljeva mobing aktivnosti, razlikuju se vertikalni i horizontalni mobing.
O pojavi vertikalnog mobinga govorimo u dva slučaja. Prvi slučaj je kada pretpostavljeni mobira jednog radnika, ili ako je mobing serijski, pretpostavljeni mobira jednog po jednog radnika, dok se ne oslobodi viška radne snage (bossing – strateški mobing). Drugi slučaj je kada jedna grupa radnika (podređenih) mobinguje jednog pretpostavljenog.
Posebna vrsta vertikalnog mobinga jeste tzv. strateški mobing, koji ima osoben sociološki značaj. Naime, u uslovima velikih promena koje zahvataju organizacije, a koje se reflektuju u vidu smanjenja broja zaposlenih, stvaraju se pogodni uslovi za pojavu ove vrste mobinga čiji je cilj da se uklone „nepoželjni radnici“, tj. višak radne snage. U takvim situacijama upravljački vrh se „dogovara“ koji radnici su nepoželjni i na koji način ih treba što pre udaljiti s radnog mesta. Tada mobing sprovodi direktno pretpostavljeni s najbližim saradnicima.
U literaturi se vrlo često navodi najpoznatiji slučaj strateškog mobinga koji se dogodio u Italiji, 1995. godine, kada je najveća italijanska železara ILVA iz Taronta i Đenove, koja je bila procenjena na 50.000 milijardi lira, privatizovana za 2.400 milijardi lira, i kada je otpočela reorganizacija železare koja je podrazumevala drastično smanjenje broja zaposlenih, pre svega visokokvalifikovanih. S obzirom na to da u Italiji, kao i u mnogim evropskim zemljama, postoji vrlo strog zakon koji zabranjuje otpuštanje radnika bez jasnog razloga u organizacijama koje imaju više od 15 zaposlenih, upravljački vrh je smislio novu strategiju. Radnicima koji su proglašeni viškom ponuđen je posao nekvalifikovanih radnika u pogonu, a u slučaju da to ne prihvate, preduzimane su mere kako bi ih naterali da sami daju otkaz. Ove mere su se svodile na oduzimanje sredstava rada, radnih zadataka, kao i izolacije i preseljenje radnika u staru napuštenu zgradu železare gde nisu postojali stolovi, stolice, telefoni i kompjuteri. Godine 1998. u ovu zgradu premešteno je oko 200 zaposlenih. Radnici, većinom muškarci, dolazili su svako jutro kako bi otkucali identifikacionu radnu karticu i čekali. Nekoliko meseci kasnije, grupa radnika je prihvatila ponudu za niže radno mesto, dok su ostali nastavili da se bore. Rezultat ovog višemesečnog psihoterora bio je niz psihosomatskih poremećaja među mobiranim radnicima, kao i pokušaj samoubistva jednog od njih, koga su spasile kolege. Ishod ove devetomesečne patnje bilo je podizanje tužbe Ministarstva rada protiv ILVA, nakon kampanje u medijima i tužbi advokata. Stara zgrada je zatvorena, a žrtve mobinga su dobile parnicu i višemilionsku odštetu.
Kada je reč o horizontalnom mobingu, zlostavljanje se događa između zaposlenih koji su na istom hijerarhijskom nivou u organizaciji. Motivi mobinga mogu biti lične prirode (ljubomora, zavist, antipatija) ili osećaj ugroženosti radne pozicije. Ova vrsta mobinga takođe se javlja u situacijama kada se grupa zaposlenih usled unutrašnjih problema, napetosti, ljubomore udružuje protiv jednog zaposlenog koji služi kao „ventil“ za sve njihove frustracije. Često su ovi „žrtveni jarci“ osobe koje se ne uklapaju u dominantni kulturni obrazac (emigranti, različita religijska uverenja, etničko poreklo, način rada).
Empirijska istraživanja pokazuju da se češće javlja vertikalni mobing, ali da su retki slučajevi da grupa radnika mobira pretpostavljenog.
Upravljanje ljudima često je mnogo teže, odgovornije i delikatnije od upravljanja tehničkim i finansijskim resursima organizacije. Da bi se u tome uspelo, neophodno je u menadžment timu imati iskusnog profesionalca ljudskih resursa koji će znati kako da motiviše zaposlene, spreči konflikte i da svakom čoveku priđe kao jedinstvenom biću koje u organizaciju ne unosi samo znanje i sposobnosti nego i želje i ambicije, nade i očekivanja, pozitivne i negativne osobine i navike.
Ljudski resursi imaju presudan značaj za ostvarivanje ciljeva organizacije. Njihova izuzetnost i specifičnost stavljaju ih u prvi plan u odnosu na ostale resurse, a njihov nemerljiv značaj za organizacionu uspešnost čini ih najvažnijim resursima organizacije.
Ne treba zaboraviti da je i sam menadžer ljudskih resursa deo ukupnih ljudskih resursa svake organizacije. Da bi uspešno obavljao svoje dužnosti, potrebno je da ispunjava specifične zahteve.
Svetsko društvo za upravljanje ljudskim resursima, koje okuplja 250.000 članova iz više od 140 zemalja, definisalo je na osnovu istraživanja da uspešan menadžer ljudskih resursa treba da zadovolji uslove tzv. „Četiri C“.
Competent (kompetentan). Profesionalci iz oblasti upravljanja ljudskim resursima ne samo da treba da budu kompetentni u svojoj oblasti već treba da budu i pravi biznis profesionalci. Pomenuto svetsko društvo za upravljanje ljudskim resursima, Škola biznisa na Mičiganskom univerzitetu i Globalna alijansa konsaltinga razvili su Set alata menadžera ljudskih resursa koji se bazira na pet osnovnih kompetencija ovih menadžera. Ove kompetencije su definisane na osnovu ispitivanja karakteristika sektora ljudskih resursa u organizacijama sa uspešnim poslovanjem. Izdvojene kompetencije su: strateški doprinos, poznavanje poslovanja, doprinos u oblasti ljudskih resursa, lični kredibilitet, kao i posedavanje tehnoloških znanja.
Curious (radoznao). Menadžer mora da bude radoznao – šta se dešava unutar organizacije i u njenom poslovnom okruženju, kakve su globalne perspektive u industriji u okviru koje posluje organizacija u kojoj radi, šta radi konkurencija, kakve se promene očekuju u budućnosti u oblasti tehnologije i informatike, jer će bez toga teško moći da se uspešno uključi u planiranje i razvoj ljudskih resursa. Drugim rečima, menadžer ljudskih resursa treba da se pita – šta je to što upravni odbor organizacije noću drži budnim?
Courageous (hrabar). Izjave većine uspešnih američkih menadžera ljudskih resursa govore da ovaj posao nije za one koji „nemaju petlju“. Svakodnevni korporativni skandali u čitavom svetu potkrepili su činjenicu da nisu sve organizacije „poštovaoci zakona“ i da „ne rade uvek pravu stvar“. Anketa koju je 2003. godine sprovelo Svetsko društvo za upravljanje ljudskim resursima pokazala je da samo 53% anketiranih menadžera ljudskih resursa nije nikad osetilo pritisak ostalih zaposlenih ili menadžera kako bi ugrozili organizacione etičke standarde poslovanja za postizanje poslovnih ciljeva. Kako bi se odupreli ovoj vrsti pritiska, profesionalci iz sektora upravljanja ljudskim resursima moraju da poseduju određenu dozu hrabrosti da učine „pravu stvar“, a sigurnost svoje pozicije moraju da stave u drugi plan kada je to u interesu ostalih zaposlenih koji su ugroženi. Postavljanje modela etičkog ponašanja u okviru organizacije i zahtev za njegovim poštovanjem čini radno mesto „otvorenim i iskrenim“, a kao krajnji rezultat ima veću produktivnost i lojalnost zaposlenih, kao i njihove bolje performanse.
Care about people (brine o ljudima). Često se zanemaruje da menadžer ljudskih resursa koji poseduje izuzetno znanje iz svoje oblasti može biti neuspešan, jer se za datu profesiju opredelio uprkos tome što ne poseduje karakteristike koje krase čoveka za koga se u žargonu kaže da „voli ljude“. Kao što se sreću lekari ili profesori koji nemaju sposobnost empatije, i nisu ljubazni i brižni prema svom pacijentu ili đaku, tako se nailazi i na menadžere ljudskih resursa koji nemaju suštinski interes za ljude i njihove različitosti. Profesionalci iz oblasti ljudskih resursa koji brinu o ljudima automatski će donositi strateške odluke za koje znaju kakav će uticaj imati na zaposlene. Briga o ljudima smanjuje fluktuaciju, pojačava privrženost zaposlenih organizaciji i pomaže u izgradnji korporativne kulture koja unapređuje poslovnu strategiju.
Organizacija koja na poziciji menadžera ljudskih resursa ima osobu sa „4 C“ može očekivati da će on značajno doprineti da zaposleni ispunjavaju zadate ciljeve i da pravi čovek bude na pravom mestu.
(Iz knjige Jelene Todosijević Mobing, Arhipelag)