Šta je eksterni CFO i zbog čega ovaj model postaje sve značajniji za domaće kompanije?
Eksterni CFO je finansijski direktor koji kompaniji pruža stratešku finansijsku ekspertizu bez potrebe za angažovanjem na puno radno vreme. Ovaj model je posebno značajan za mala i srednja preduzeća, koja često još nemaju potrebu ni mogućnost da finansiraju full-time CFO poziciju, ali im jesu potrebni kvalitetno finansijsko upravljanje, kontrola novčanih tokova i podrška pri donošenju važnih poslovnih odluka. Kompanija tako dobija vrhunsku ekspertizu bez visokih fiksnih troškova, veću fleksibilnost, bolju kontrolu profitabilnosti i objektivnu perspektivu nekoga ko nije opterećen svakodnevnom operativom.
Da li je eksterni CFO namenjen samo malim i srednjim preduzećima?
Najčešće se primenjuje u malim i srednjim preduzećima, jer ona imaju potrebu za finansijskim liderstvom, ali ne uvek i za full-time CFO pozicijom. U velikim kompanijama finansijski direktor, pored strategije, često upravlja i sektorima operativnih finansija, pa je stalna pozicija potpuno opravdana. Ipak, i velike kompanije mogu angažovati eksternog CFO-a ili CFO savetnika za određene projekte, transformacije, restrukturiranje ili razvoj novih finansijskih modela.
U kom trenutku računovodstveni podaci više nisu dovoljni za kvalitetno upravljanje biznisom?
Čim kompanija počne ozbiljnije da raste, računovodstveni podaci više nisu dovoljni za kvalitetno upravljanje. Računovodstvo nam govori šta se već dogodilo, dok je za donošenje odluka potrebno razumeti zašto se nešto dogodilo i šta bi moglo da se dogodi u narednom periodu. Tada je potrebno postepeno uvoditi sistem finansijskog kontrolinga: ključne upravljačke izveštaje, KPI-jeve, budžete i kontrolne tačke koje vlasniku omogućavaju da na vreme uoči odstupanja i donese odgovarajuće odluke.
Koliko vlasnici domaćih kompanija danas zaista donose odluke na osnovu podataka?
Znatno više nego ranije, iako odlučivanje u segmentu malih i srednjih preduzeća još nije u potpunosti zasnovano na analizama. Vlasnici se i dalje oslanjaju na intuiciju, iskustvo, kontakte sa tržišta, a ponekad i na nepotpune informacije. Međutim, to se postepeno menja. Posebno među mlađim vlasnicima primećujem spremnost da konsultuju stručnjake kada donose važne odluke – o zaduživanju, investicijama, novim proizvodima, pozicioniranju ili strategiji rasta. Sve više kompanija uvodi i finansijski kontroling kako bi redovno pratilo ključne pokazatelje poslovanja.
Koje greške kompanije najčešće prave kada brzo rastu?
Najčešća greška je pretpostavka da kompanija može da nastavi da posluje na isti način i onda kada se njen obim poslovanja značajno poveća. Rast prodaje ne prati uvek razvoj finansijskih procesa, odgovornosti, izveštavanja i unutrašnjih kontrola. Kada organizacija već uđe u fazu haosa, vlasnici često počinju da prihvataju brza i parcijalna rešenja. Međutim, takva rešenja mogu samo privremeno ublažiti posledice, bez otklanjanja uzroka problema. Kako rastu prodaja, broj zaposlenih i kompleksnost poslovanja, tako moraju da se razvijaju i sistemi unutar kompanije. Rast nije održiv ako iza njega ne postoje jasni procesi, odgovornosti i finansijska kontrola.
Da li eksterni CFO ulazi u kompaniju tek kada se pojave problemi ili može imati i preventivnu ulogu?
U većini svojih angažmana bila sam kontaktirana pre nego što su nastali ozbiljni problemi. Vlasnici su prepoznali fazu u kojoj se nalaze i shvatili da su im potrebni finansijski sistem, kvalitetnije informacije i podrška u odlučivanju. U takvom okruženju mnogo je lakše pravovremeno postaviti finansijski kontroling i pripremiti kompaniju za narednu fazu rasta. Imala sam i angažmane u kompanijama u kojima su problemi već nastali i poslovanje je ušlo u određenu vrstu organizacionog i finansijskog haosa. Iz iskustva mogu da kažem da je u takvim okolnostima potrebno znatno više vremena za stabilizaciju i postavljanje sistema. Kada haos dugo traje, i ljudi postaju umorni, opterećeni i manje otvoreni za promene. Zato vlasnicima često kažem: važnije je doneti dobru odluku na vreme nego savršenu odluku prekasno. Vreme je jedan od ključnih faktora u biznisu i preduzetništvu.
Kako izgleda saradnja eksternog CFO-a sa vlasnikom kompanije u praksi?
Prvi korak je otvoren razgovor o poslovanju, strategiji, izazovima i ciljevima kompanije. Nakon toga sledi prikupljanje podataka i dijagnostika ključnih finansijskih pokazatelja, na osnovu koje se definišu prioriteti i plan rada. Važno je da vlasnik bude spreman da otvoreno govori o poslovanju i da prihvati promene koje su potrebne za dalji razvoj sistema. Svoj model saradnje zasnivam na četiri ključna stuba. Prvi je dijagnostika postojećeg stanja. Drugi je uspostavljanje finansijskog izveštavanja prilagođenog konkretnoj industriji i poslovnom modelu. Treći obuhvata kontrolne tačke, praćenje ključnih pokazatelja, budžetiranje i korektivne aktivnosti. Četvrti stub je prenos znanja – vlasnik treba da razume brojke, a po potrebi se priprema i osoba unutar kompanije koja će operativno nastaviti da održava sistem. U mom modelu ceo ciklus najčešće traje oko godinu dana. Nakon toga ostajem dostupna kao povremena podrška vlasniku pri donošenju važnih strateških odluka.
Koliko je vlasnicima teško da prepuste deo finansijskog upravljanja eksternom stručnjaku?
Na početku često postoji određena doza opreza, što je potpuno razumljivo. Finansije predstavljaju jedan od najosetljivijih delova poslovanja, pa je vlasniku potrebno vreme da stekne poverenje u eksternog stručnjaka. Već nakon prvih razgovora i analiza vlasnik može da prepozna konkretnu vrednost saradnje. Kada dobije jasnije informacije, kvalitetnije izveštaje i prve rezultate, poverenje se dodatno razvija. Ipak, cilj nije da vlasnik u potpunosti prepusti finansijsko upravljanje. Naprotiv, cilj je da ga CFO uključi u brojke i omogući mu da donosi kvalitetnije odluke. Eksterni CFO preuzima stručnu odgovornost za izgradnju finansijskog sistema, dok vlasnik zadržava svoju ključnu stratešku i preduzetničku ulogu. Zbog toga ovu saradnju posmatram kao poslovno partnerstvo, a ne kao klasično angažovanje eksternog saradnika.
Koje pokazatelje bi svaki vlasnik kompanije trebalo redovno da prati?
To zavisi od industrije, poslovnog modela i faze razvoja kompanije. Ipak, svaki vlasnik bi trebalo da ima mesečni pregled prihoda, troškova i rezultata poslovanja, kao i jasan uvid u novčani tok. Posebno je važno planirati cash flow najmanje deset nedelja unapred, kako bi se potencijalni nedostatak sredstava prepoznao na vreme. Pored toga, potrebno je pratiti profitabilnost po kupcu, proizvodu, kategoriji, kanalu prodaje ili projektu – u zavisnosti od vrste poslovanja. Kompanije koje imaju zalihe i potraživanja treba da prate njihov obrt i uticaj na likvidnost, dok je kod zaduženih kompanija važno redovno pratiti pokazatelje zaduženosti i sposobnost servisiranja obaveza. U trgovini se prate različiti nivoi marže, a u projektno organizovanim delatnostima, poput građevine, profitabilnost svakog projekta. Svakom biznisu je zato potrebna sopstvena mapa pokazatelja koja omogućava da se poslovanje prati, razume i unapređuje.
Možete li navesti primer odluke u kojoj je kvalitetna finansijska analiza promenila pravac poslovanja kompanije?
Jedna kompanija robu je nabavljala od domaćih veleprodavaca. Direktan uvoz mogao je da donese veću maržu, ali je zahtevao avansno plaćanje, dok je značajan deo novca već bio vezan u zalihama. Novčani tok u tom trenutku nije omogućavao finansiranje uvoza iz sopstvenih sredstava. Napravili smo finansijski scenario koji je obuhvatio nabavnu cenu, transport, carinu, trošak kredita, obrt zaliha i očekivanu zaradu. Analiza je pokazala da viša marža opravdava sve dodatne troškove, uključujući trošak kreditnog finansiranja. Na osnovu toga doneta je odluka o direktnom uvozu, koja je doprinela rastu marže i zarade. To nije bila samo odluka o načinu nabavke – direktno je uticala na dalji razvoj i pravac poslovanja kompanije.
Kako veštačka inteligencija menja ulogu finansijskog direktora?
Veštačka inteligencija već ima veliki uticaj na finansije, a taj uticaj će biti još značajniji. Ona omogućava automatizaciju izveštavanja, kvalitetniju vizualizaciju rezultata, razvoj finansijskih modela, analizu različitih scenarija i preciznije planiranje. Ipak, zbog toga uloga CFO-a ne postaje manje važna – naprotiv. Kada se operativni deo posla automatizuje, od CFO-a se još više očekuje da razume poslovni model, poveže finansije sa strategijom i podatke pretvori u konkretne poslovne odluke. Danas više nije dovoljno poznavati samo finansije; potrebno je razumeti celokupan biznis.
Kako će se tržište eksternih CFO usluga u Srbiji razvijati u narednih nekoliko godina?
Za naše tržište ovo je još relativno nov model, ali verujem da će potražnja značajno rasti. Sve je više malih i srednjih kompanija koje su prevazišle fazu u kojoj su računovodstveni podaci dovoljni, a još nemaju potrebu ili mogućnost da angažuju finansijskog direktora sa punim radnim vremenom. Istovremeno, vlasnici postaju svesniji da rast prihoda sam po sebi ne garantuje profitabilnost, likvidnost ni održivost poslovanja. Potrebni su im stručnjaci koji umeju da povežu finansije, strategiju i poslovni model. Zbog toga očekujem da će eksterni CFO postati sve značajniji partner kompanijama u rastu. Razvijaće se i različiti oblici ove usluge – od kontinuirane saradnje i postavljanja kompletnog finansijskog sistema do projektnog angažovanja i podrške pri investicijama, finansiranju ili ulasku u novu fazu razvoja.
Kako je nastala BFS Akademija „Kompas za rast“ i kome je namenjena?
Radeći sa vlasnicima kompanija, prepoznala sam dva česta uska grla u fazi rasta: nedovoljno razumevanje finansija potrebnih za sprovođenje strategije i izazove u vođenju ljudi i timova koji se šire. Iz tog iskustva nastao je četvoromesečni program BFS Akademije „Kompas za rast“, koji povezuje finansije, liderstvo, strategiju, automatizaciju i veštačku inteligenciju. Namenjen je vlasnicima kompanija koje posluju najmanje tri godine, imaju najmanje pet zaposlenih i ulaze u novu fazu razvoja. To su vlasnici koji žele da svoj dalji rast ne zasnivaju samo na iskustvu i intuiciji, već i na jasnijoj strategiji, pouzdanim finansijskim pokazateljima i kvalitetnijem vođenju timova.
Po čemu se „Kompas za rast“ razlikuje od klasičnih poslovnih edukacija i sa čime bi učesnici trebalo da izađu iz programa?
„Kompas za rast“ razlikuje se po tome što edukaciju povezuje sa personalizovanim i praktičnim radom na biznisu svakog učesnika. Program je ograničen na osam vlasnika koji prolaze kroz proces prijave i selekcionog intervjua, kako bismo formirali kohezivnu grupu i omogućili individualan pristup. Kombinujemo susrete uživo i online, predavanja, praktične radionice i individualni rad, a obrađene teme neposredno primenjujemo na konkretne poslovne modele, izazove i odluke učesnika. Poseban deo programa je Strategy Day, koji se održava na imanju u prirodi, sa ciljem da se vlasnici udalje od svakodnevne operative, sagledaju kompaniju iz šire perspektive i definišu pravac njenog dugoročnog razvoja. Cilj je da po završetku programa imaju bolje razumevanje finansija, jasniji strateški pravac, razvijenije liderske veštine i konkretne ideje za primenu automatizacije i veštačke inteligencije. Uz to, ostaje im zajednica vlasnika sa kojima mogu da nastave da razmenjuju iskustva, ideje i poslovne kontakte.
Koje osobine, osim finansijskog znanja, danas određuju uspešnog lidera i održiv rast kompanije?
Izdvojila bih prilagodljivost i ljudski pristup. Sa jedne strane imamo ubrzan razvoj veštačke inteligencije i drastične promene tržišta, na koje lider mora brzo i promišljeno da odgovori. Sa druge strane raste potreba ljudi za razumevanjem, poverenjem, pripadanjem i smislom u radu. Zato će uspešni lideri biti oni koji umeju da koriste tehnologiju i donose racionalne odluke, ali da pritom ne izgube ljudskost. Održiv rast ne stvaraju samo dobri sistemi i rezultati, već i ljudi koji razumeju zašto nešto rade i žele da budu deo tog razvoja.
