„Veliki broj roditelja insistira da deca naslede njihovo preduzeće, čak i kada ona to ne žele ili nemaju kapacitet za to, što je ogromna greška. Pre svega zato što deca ne treba da budu taoci naših snova, već da stvaraju svoje“, kaže Boris Vukić, pionir u radu sa porodičnim kompanijama u našem regionu. Jedan od najvećih problema porodičnih firmi ovde je kako da osnivač uspešno prenese vlasništvo na naslednika. Prema Vukićevim rečima, „idealna tranzicija omogućava kompaniji da raste i da se razvija, a njenim vlasnicima da se na porodičnim ručkovima ne svađaju oko posla, nego kao i svi ostali u ovoj zemlji – oko politike“.
Boris Vukić se već skoro tri decenije bavi preduzetništvom kao jedan od osnivača i partnera u konsultantskoj kući Adizes Southeast Europe (ASEE). Vremenom se specijalizovao i za pružanje podrške porodičnim kompanijama da uspešno izvedu vlasničku tranziciju. Naš sagovornik je regionalni direktor Centra za razvoj porodičnih kompanija, predavač i autor više knjiga o ovoj temi. Oni koji bolje poznaju Borisa Vukića verovatno bi ga opisali kao čoveka koji ima redak dar da o ozbiljnim temama govori duhovito i za koga znaju skoro sve porodične firme u regionu, kao što i on zna skoro sve o njima. Za sebe kratko kaže da sa novosadskom adresom u ličnoj karti živi i radi na prostoru koji se nekad zvao Jugoslavija.
BiF: Po čemu je naš region specifičan kada je u pitanju nasleđivanje preduzeća?
Boris Vukić: U svetu već dugo funkcioniše privatno vlasništvo nad kompanijama, što znači da su već utvrđene metode tranzicije s generacije na generaciju. Mi smo, međutim, vreme razvoja modernih kompanija proveli u komunizmu. Naravno, postojali su i u Jugoslaviji privatnici, ali to su uglavnom bile zanatlije, a ne ozbiljne firme koje imaju više zaposlenih i kojima je zaista potrebna dobra organizaciona struktura. A onda, kada smo dobili mogućnost da pokrećemo privatne biznise, njihovo funkcionisanje se uglavnom zasnivalo na upornosti i pregalačkom radu preduzetnika. Sada su mnogi od njih u godinama kada bi trebalo da se povuku, a nemaju ideju kako bi prenos vlasništva na naredne generacije trebalo da izgleda. To može biti veoma ozbiljna pretnja po opstanak njihovih preduzeća.
BiF: Zašto je tranzicija vlasništva u privatnim kompanijama toliki problem?
Boris Vukić: Ponajviše zbog odsustva svesti da osnivači i naslednici ne mogu da vode firme na isti način. Osnivači su iskonski preduzetnici – ljudi sa vizijom, koji su prepoznali potrebe tržišta, smislili dobre poslovne ideje ali i bili dovoljno vredni da on njih naprave posao. Ovo ne može da se nauči, takvi se jednostavno rodite.
Glavna odlika osnivača je da svoj posao poznaju do najsitnijih detalja i da probleme rešavaju u hodu, ponekad i intuitivno. Njihovi naslednici, međutim, često nisu poput svojih roditelja, a nisu se ni „kalili“ u istim uslovima. Ali, oni i ne treba da budu isti kao osnivači, jer uglavnom nasleđuju razvijeno preduzeće kojem nije potreban preduzetnik da ga vodi, već – menadžer.
Veoma je bitno napraviti razliku između ta dva pojma. Preduzetnici u sebi imaju žar koji ih tera da neprekidno stvaraju, ali većina njih ne voli da sastanči, da čita finansijske izveštaje niti da se bavi rukovodilačkim poslovima koji im odvlače pažnju sa onoga što je njihova strast. Sa takvim pristupom može se voditi mala kompanija, ali kada se ona razvije potrebna joj je adekvatna organizaciona struktura i podela dužnosti. Drugim rečima, tada ne može jedan čovek da radi sve. Zato je važno prepoznati trenutak za profesionalizaciju rukovođenja kompanijom.
BiF: Da li ste do sada imali situacije da su naslednici sposobniji za razvoj poslovanja od osnivača i da im nije potrebna pomoć prilikom preuzimanja firme?
Boris Vukić: Retko se dešava da im ne treba pomoć, bez obzira na njihove kapacitete, uglavnom zbog potrebe za profesionalizacijom prilikom koje, ma koliko oni sposobni bili, moraju potražiti pomoć profesionalaca, sa stručnim znanjem i menadžerskim iskustvom.
Ovde je bitno napomenuti da nisu svi naslednici isti i da nemaju svi iste želje. Ali ono što je većini njih zajedničko je da ih javnost i zaposleni u kompaniji uglavnom percipiraju kao povlašćene mlade ljude koji su ceo život jeli zlatnim kašikama. Istina je pak mnogo drugačija od ovog stereotipa. Njihovi roditelji, ako su pošteno poslovali nisu se obogatili preko noći. Oni su često radili i po 12 sati dnevno, a sav novac koji imaju ulagali u razvoj svojih firmi, što se odražavalo i na njihovu porodicu. I sada njihova deca moraju da se dokazuju, inače će ceo život provesti u senci roditelja.
Među njima ima i dece talentovane za preduzetništvo koja mogu prevazići svoje roditelje, ali ona retko preuzimaju njihova preduzeća. Jer, uspešni preduzetnici se veoma tvrdoglavo drže svojih ideja i nisu preterano kompromisni, vođeni ubeđenjem da oni najbolje znaju šta je dobro za njihovu firmu. Dve takve osobe ne mogu da sarađuju, i zato nije redak slučaj da deca osnivača koja imaju izražen preduzetnički duh osnivaju sopstvene firme.
BiF: Šta činiti kada deca ne žele ili nisu sposobna da preuzmu rukovođenje firmom?
Boris Vukić: Veliki broj roditelja insistira da deca naslede njihovo preduzeće, čak i kada ona to ne žele ili nemaju kapacitet za to, što je ogromna greška. Pre svega zato što deca ne treba da budu taoci naših snova, već da stvaraju svoje. Ako je njihov san da preuzmu roditeljsko preduzeće i da ga razviju, onda je to u redu. Ali, ako ne žele, treba ih pustiti da grade svoju karijeru. Mene zbog ovakvog stava često nazivaju borcem za prava dece, ali to je jednostavno tako.
Najbolje rešenje u ovakvim slučajevima bi bilo da naslednici budu pasivni vlasnici kompanije. To znači da imaju vlasništvo nad firmom ali da njom rukovodi profesionalni menadžment. I tada bi naslednici imali neke obaveze, kao što je nadzor nad radom menadžmenta, ali bi im to ostavilo vremena da rade ono što žele. No, puno je preduslova potrebno ispuniti za pasivno vlasništvo.
BiF: Ukoliko pak postoji obostrana volja da naslednici krenu stopama svojih roditelja, kako ih treba pripremiti za preuzimanje posla?
Boris Vukić: Za uspešnu tranziciju vlasništva potrebne su četiri pripreme. Prva je profesionalizacija firme i uspostavljanje dobre organizacione strukture u njoj. Kao što sam rekao, osnivači često drže „sve konce u svojim rukama“, a to je za naslednike nemoguć zadatak. Uostalom, ako im je cilj da se firma razvija, onda ona svakako mora imati profesionalni menadžment i adekvatnu podelu zaduženja.
Sledeći korak je priprema naslednika. Ako on želi da bude rukovodilac u kompaniji, onda mora naučiti menadžerski zanat. Korisno bi bilo da neko vreme provede radeći za drugu firmu koja je na višem organizacionom nivou, jer tu će naučiti i kako je biti zaposleni ali i kako treba da funkcioniše ozbiljna kompanija. Još bolje bi bilo ako može da „peče zanat“ u firmi u inostranstvu, na primer nekoj koja sarađuje sa porodičnim preduzećem, ali u kojoj ne bi imao povlašćeni položaj.
Dalje, treba pripremiti i osnivača na povlačenje. Preduzetnici su obično „navučeni“ na biznis. To je kao neka vrsta droge sa koje se ne možete skinuti „na suvo“. Dakle, ne bi bilo loše da osnivač nađe nešto što će raditi kada ode u penziju, kako bi ispunio svoje vreme i kako se ne bi previše mešao u rad svoje dece. Pod pripremom osnivača podrazumevam i obezbeđivanje njegove finansijske stabilnosti, budući da su naši preduzetnici sebi često uplaćivali minimalac kako bi ostalo više za firmu, a veliki broj njih nije obezbedio ozbiljniju ušteđevinu jer je uvek bilo potrebno ulagati u posao. To znači da treba smisliti i neki način da oni pristojno žive dok su u penziji.
BiF: Ako se sve ovo uradi, šta je, onda, poslednji korak?
Boris Vukić: Poslednji korak je priprema porodice. Ona podrazumeva dogovor da li će se sva deca baviti firmom ili samo neka od njih, da li oni koji ne žele u njoj da rade treba da budu suvlasnici, kako će se njihovo vlasništvo dalje prenositi, kako će oni nadzirati rad kompanije i slično. Velika briga osnivača je kako biti pravedan prema svojoj deci a u isto vreme obezbediti razvoj firme, jer ovde se ne radi samo o jednoj porodici već i o radnicima i njihovim porodicama koje zavise od te kompanije.
Najbolji način da se ovo reši je implementacija porodičnog protokola. To je dokument koji predstavlja spisak pravila ponašanja i reguliše odnose u firmi. On se pravi prema potrebama firme i porodice. Može biti različit od slučaja do slučaja. Ja, na primer, kao klijenta imam preduzeće u kojem se dva brata smenjuju – tri godine je jedan direktor pa sledeće tri drugi, i tako u krug.
BiF: Koliko se za Vas rad sa porodičnim preduzećima razlikuje od konsultantskog posla u Adižesu?
Boris Vukić: Ovo je veoma specifična oblast zato što vi, hteli ne hteli, ulazite u nečiju intimu, odnosno u porodične odnose. Ja u šali često kažem da mi, zbog onoga što vidim na poslu, nije potrebno da čitam antičke drame ili da gledam španske serije. To je naravno iskarikirano. Jer, ako postoji potreba za porodičnom psihoterapijom mi imamo stručnjake koji se time bave, ja sam ipak samo poslovni konsultant.
Iz moje perspektive u ovoj oblasti je najveći problem to što u porodičnim preduzećima često nisu jasno podeljena zaduženja između članova porodice. To stvara probleme u rukovođenju firmom ali i loše odnose u porodici.
BiF: Kako izgleda jedna uspešna tranzicija sa generacije na generaciju?
Boris Vukić: Idealna tranzicija omogućava kompaniji da raste i da se razvija, a njenim vlasnicima da se na porodičnim ručkovima ne svađaju oko posla, nego kao i svi ostali u ovoj zemlji – oko politike.
Marija Dukić
Biznis & finansije 206, februar 2023.