Budući lideri porodičnih firmi žele da pokrenu veoma ambiciozne promene u poslovanju, ali sa sadašnjim rukovodiocima biju tešku bitku za svoje ideje. Mada je njihov cilj revolucija, za sada je moguća samo evolucija – i to u najboljem slučaju.
Lideri porodičnih firmi sledeće generacije imaju znanje, samouvereni su i, iznad svega, ambiciozni. Čak 88% njih želi da uradi nešto značajno sa svojom porodičnom firmom, i to ne samo da je učini većom i snažnijom, već i da je internacionalizuju, modernizuju, kao i da diverzifikuju njenu delatnost. Gotovo dve trećine stremi ekspanziji na nova geografska tržišta, ispituje mogućnosti za primenu novih ideja, proizvoda, pa čak i modela poslovanja. S druge strane, lideri sledeće generacije se suočavaju sa brojnim problemima, kako unutar porodične firme, tako i u širem poslovnom okruženju, pokazuje najnovija anketa pod nazivom „Velika očekivanja“, koju je sprovela revizorsko-konsultantska kompanija PwC među 268 budućih lidera porodičnih firmi iz 31 zemlje u svetu.
Nakon više od decenije globalnih istraživanja o porodičnom poslovanju, kompanija PwC je 2014. godine po prvi put sprovela anketu kojom su obuhvaćeni takozvani „lideri na čekanju“, kako bi se dobila objektivnija slika o njihovim ličnim ambicijama i planovima u pogledu budućeg poslovanja, kao i o problemima sa kojima se suočavaju zbog toga što su etiketirani kao „gazdina deca“. Na osnovu rezultata ankete identifikovana su tri ključna rizika kada je reč o uspešnoj primopredaji upravljanja firmom mlađoj generaciji, a koja proističu iz generacijskog jaza.
S jedne strane, sadašnja generacija upravljača uglavnom izražava sumnju u spremnost njihove dece da rukovode porodičnom firmom, dok mlađi članovi ističu da moraju da rade mnogo više od drugih u preduzeću, kako bi dokazali svoje sposobnosti. Generacijski jaz je očigledan i u komunikaciji, a s obzirom da porodično poslovanje zahteva posebnu veštinu u upravljanju profesionalnim i ličnim odnosima, takva vrsta nerazumevanja preti da dovede do konfrontacija i konflikata u firmi.
Dokazivanje van porodične firme
Rezultati najnovijeg istraživanja ukazuju da je u protekle dve godine, ipak, došlo do pozitivnih pomaka. Sledeća generacija lidera je stekla više samopouzdanja, pre svega zahvaljujući sticanju novih znanja. Naime, 70% ispitanika steklo je određeno radno iskustvo izvan porodične firme, s ciljem da otklone pomanjkanje poverenja starije generacije u njih pre nego što se uključe u porodično poslovanje. Ispitanici kažu da bi želeli da budu više od pukih izvršilaca, odnosno da daju lični pečat porodičnoj firmi, a 69% njih je spremno da angažuje iskusnog menadžera izvan porodične firme, koji bi doprineo njenoj modernizaciji/profesionalizaciji.
„U radu sa porodičnim firmama primećujemo još jedan trend, a to je selektivnost kod velikog broja talentovanih lidera sledeće generacije prilikom prihvatanja dužnosti i obaveza u firmi,“ kaže Henrik Steinbrecher, PwC Global Middle Market Leader. „Lideri sledeće generacije žele posao za koji su kvalifikovani i kojim će ostvariti vrhunske rezultate. Oni poseduju duboko, iznijansirano razumevanje načina upravljanja porodičnom firmom u godinama koje slede i razmišljaju o tome šta je to što mogu da ponude porodičnoj firmi kako bi unapredili njeno poslovanje.“
Revolucija ili evolucija?
Uprkos rastućem samopouzdanju lidera sledeće generacije i njihovoj jasnoj ideji o tome u kom pravcu žele da se porodična firma razvija, njima je i dalje teško da se odreknu „utabanog puta“. Njihov cilj je revolucija, ali je za sada moguća samo evolucija – i to u najboljem slučaju. Dve petine ispitanika priznaje frustraciju zbog muke da ubede stariju generaciju u nove ideje koje zastupaju, dok 52% izražava zabrinutost zbog toga što će neko vreme morati da upravljaju firmom u skladu sa porodičnom politikom.
Premda porodične firme imaju mogućnost se dignu iz pepela, odnosno da svaki put iznova osmišljavaju i grade strategiju porodičnog poslovanja, nemaju sve sposobnost da se brzo prilagode promenama. Otuda i moguće tenzije zbog potrebe da se, s jedne strane, očuva raniji način poslovanja, a s druge da se krene u nove poslovne poduhvate za koje se zalaže sledeća generacija. Primera radi, 59% ispitanih lidera sledeće generacije želi da diverzifikuje portfolio svojih proizvoda, ali 68% njih misli da je malo verovatno da bi se njihova porodična firma upustila u taj poduhvat, čak ni za deset godina.
„Generacijski jaz postoji i kod korišćenja digitalnih tehnologija“, upozorava Henrik Steinbrecher. „Pripadnici nove generacije muku muče da ubede svoje roditelje u to da porodična firma treba u većoj meri da koristi digitalne tehnologije u poslovanju. Samo 41% ispitanika misli da njihova porodična firma ima dobru strategiju korišćenja digitalnih tehnologija, dok 29% njih veruje da porodične firme, u odnosu na druge vrste preduzeća, sporije usvajaju savremene tehnologije.“
Nerado prepuštanje kontrole
Nasleđivanje poslovanja još uvek predstavlja izvor zabrinutosti za pripadnike generacije koja će preuzeti porodično poslovanje. Pitanja kao što su kako će se starija generacija prilagoditi novim okolnostima, odnosno kako će se sledeća generacija pokazati u novoj ulozi i dalje su ključna.
Osim toga, starija generacija nerado prepušta poslovanje sledećoj generaciji i ima potrebu da sve konce drže u svojim rukama. U anketi, 61% ispitanika smatra da će starijoj generaciji biti teško da u potpunosti prepusti poslovanje svojim naslednicima. Stephanie Hyde, član Izvršnog odbora PwC UK i partner na globalnom Projektu razvoja lidera sledeće generacije u porodičnim kompanijama, ističe: „Važno je imati na umu da je nasleđivanje proces, a ne jednokratni čin. Sledeća generacija treba da bude u potpunosti spremna za preuzimanje poslovanja, i to uz podršku roditelja, a po zvaničnoj primopredaji roditelji mogu da nastave da im pomažu i pružaju smernice, pod uslovom da prihvate činjenicu da oni više nisu ti koji donose odluke.“
Jelena Miletić, menadžer u Odeljenju za marketing i komunikacije, PwC Srbija