Analize tržišta kojima su privrednici svakodnevno zatrpani sve više nalikuju okeanu bez dna i obala. Kako, onda, iz njega isplivati? Tako što ćete se ugledati na iskustva privrednika koji uspešno nalaze obalu, zahvaljujući i primeni metode „odrediti tačku gde se nalaziš“.
Za razliku od vremena kada su makroekonomske analize i prognoze o nekom trzištu ili trendovima bile dostupne jedino posredstvom konsultantskih kuća ili pojedinih specijalizovanih stručnjaka, privredniku u eri interneta, kada treba da donese poslovnu odluku o ulasku na novo tržište ili u novu industriju, na raspolaganju je mnoštvo informacija iz različitih izvora. Ko, međutim, misli da to uveliko olakšava poslovanje, taj se itekako vara.
Naprotiv, ocene i predviđanja ne samo da su često protivurečni, naročito od izbijanja ekonomske a potom i geopolitičke krize, već je postalo gotovo nemoguće proveriti pouzdanost podataka i zaključaka. Analize kojima su privrednici svakodnevno zatrpani, sve više nalikuju okeanu bez dna i obala. Kako, onda, iz njega isplivati?
Dobar primer iz prakse je način na koji to rade privrednici u Nemačkoj. Reč je o konceptu „Štandortbeštimung“ (Standortbestimmung), koji se na naš jezik može prevesti kao „odrediti tačku gde se nalaziš“. Ta reč se koristi u geodeziji i mobilnoj telefoniji za određivanje geografske lokacije, ali u kontekstu donošenja poslovne strategije njen smisao se odnosi na realnu procenu u kakvom stanju se trenutno nalazi poslovanje kompanije. Reč je o internoj analizi, kojom se uspostavlja temelj za lakše procesuiranje ogromne količine podataka koji svakodnevno pristižu na radni sto, bio on od drveta ili virtuelan.
Metodologija „određivanja lokacije“ u Nemačkoj i drugim zapadnim zemljama naročito se primenjuje u preduzećima sa udelom javnog sektora u vlasništvu, čiji predstavnici u upravnim i drugim odborima utiču na donošenje odluka. Dok nezavisan privatnik teoretski treba da zna i u snu kako je stigao do uspeha i profita (ili gubitka i bankrota), u sistemu javnog učešća rukovodstvo je u situaciji da u više faza objasni „zašto su tu gde su“. Akcionar ili upavnik koji se bavi tim poslom jednom ili dvaput mesečno, mora prvo da sazna kakvo je aktuelno stanje kompanije i kako se do njega stiglo, da bi moglo da se odlučuje o tome kuda dalje.
Fleksibilno, a ne kao Biblija
„Štandortbeštimung“ nije uniformisan koncept sa metodologijom koja se striktno primenjuje svuda na isti način. Uzmimo kao primer ulaganja u neki novi projekat, gde se do zaključaka može doći analiziranjem svih faza projekta, počev od toga kako se došlo do inicijalne ideje i koji su bili prvi koraci u njenoj primeni. Potom se projekat može podeliti u tri dela: početna faza, glavni operativni deo i tačka nekog „međubilansa“, u kojoj se sumiraju rezultati za određeni vremenski period – jedne faze projekta, za celu poslovnu godinu, ili do bilo koje tačke koja je od posebnog značaja za realizaciju. Analizu treba da prati vremenska tabela sa tačno utvrđenim terminima konkretnih aktivnosti.
Cilj je, pre svega, da se precizno utvrdi kako se stiglo do nekog međucilja, uspeha ili neuspeha. Ako se, recimo, anlaizira prodaja nekog proizvoda tokom dve poslovne godine, a postoji značajna razlika u rezultatima, onda za obe godine treba izdvojiti istu vrstu makroekonomskih i podataka na mikro nivou radi što objektivnijeg poređenja i, zatim, pobrojati šta je sve preduzeto u procesu komercijalizacije u tom periodu. Na osnovu tih informacija, svako od prisutnih može uporediti dve poslovne godine i izvesti sopstvene zaključke koje će, kasnije, podeliti na kolegijumu.
Parametri za internu analizu mogu se proslediti svim učesnicima u pisanoj formi, ali većina priverednika praktikuje da se ona sprovode tokom nekog sastanka ili zasedanja. Štaviše, ona može biti veoma kreativna ako se, na primer, organizuje tokom godišnjeg skupa akcionarskog društva, ili kao tema nekog „team building-a“ unutar rukovodstva ili sa rukovodstvom.
Prizemljivanje virtuelnih mantri
Iako sve navedeno možda zvuči banalno, interna analiza je veoma značajna, posebno ako predstoje neke važne odluke o novim investicijama ili o promeni pravca poslovanja. To važi i za priverdnike koji svoje poslovanje zasnivaju na informacijama dobijenim preko interneta i društvenih mreža i često zastupaju stav da ih ne interesuje „gde su sada“, već isključivo „gde će biti“. Problem nastaje kada se slika, formirana „tamo gore“ u virtuelnom svetu, suoči sa realnim uslovima i stanjem njihovog poslovanja „na zemlji“. Tada se ispostavlja da „biti iznad situacije“ ne donosi rešenje, već jedino suočavanje sa realnošću. Upravo je „Štandortbeštimung“ vrlo efikasna metoda za neophodno „prizemljivanje“.
Da li je okupljanje u kancelariji radi interne anlize gubljenje vremena u situaciji kada svaka vrsta komunikacije može da se obavi „online“? No, ko je jednom pokušao da pomoću alatki za komunikaciju „na daljinu“ vodi diskusiju i sučeljava argumente o temama koje su od krucijalne važnosti za poslovanje, ubrzo je shvatio da je to gotovo nemoguće. Iz tog razloga, nijedna uspešna svetska kompanija ne organizuje sastanke upravnih odbora ili nadzornih organa „online“, nego još ima „Board Room“ u odvojenom i tihom delu centrale preduzeća, gde se nalazi ovalni sto i gde se sedi u kožnim foteljama. Ova, naravno, veoma stereotipna slika najvažnijeg sprata u centrali koncerna, dobro ilustruje činjenicu da su okupljanja namenjena važnim analizama, uključujući i interne analize, i dalje itekako važan korak u donošenju odluka.
Štaviše, u velikom broju preduzeća, svesni koliko od kvaliteta internih analiza zavisi ispravnost ključnih odluka za poslovanje, dele taj proces na dve faze, ujključujući i dovoljno vremena da se „prespava“ pre donošenja zaključaka. Mnogi veliki koncerni u Nemačkoj, kada planiraju „Štandortbeštimung“ za rukovodioce ili akcionare, organizuju višednevni skup, kako bi analize mogle postepeno i kvalitetno da se elaboriraju i onda donesu odluke, a u nekim kompanijama aktuelna situacija se proučava i po mesec dana pre nego što se zaključi kako dalje.
„Proračunati“ severnjaci i „intuitivni“ južnjaci
Ova metodologija je veoma korisna i za mala i srednja preduzeća, a što se najbolje vidi ako uporedimo poslovne prakse u severnom i južnom delu Evrope: dok „južnjaci“ poput Italijana, Španaca Turaka, pa i Balkanaca, preferiraju da prvo započnu trgovinu na nekom delu tržišta, pa tek onda da spoznaju „širu sliku“, preduzetnici sa severnog dela kontinenta, na primer Skandinavci, Nemci, Francuzi ili Englezi, uglavnom vole da steknu što je moguće obuhvatniju sliku o celokupnom tržištu pre nego što donesu odluku o značajnijem prisustvu i ulaganjima.
Istraživanja raznih udruženja malih i srednjih preduzeća u nizu evropskih država, većinom su pokazala da na pitanje preduzetnicima da li su detaljnije analizirali kakvi su izgledi da uspešno plasiraju svoj novi proizvod na tržištu koje su planirali, većina preduzetnika sa severa će odgovoriti potvrdno, dok je najčešći odgovor onih sa juga: „Rekli su mi na tom tržištu da je moj proizvod dobar“.
Šta god privrednici mislili o tome, sva ključna kretanja na globalnom tržištu ukazuju da će u narednih pet do deset godina biti primorani da odluke donose sve brže, sa sve manje sredstava i vremena da „na miru“ razmisle o budućim koracima. Stoga, ne preostaje drugo osim da se nađe način kako da za odluke, koje će, često, morati da se donose „iz stomaka“, obezbede zaista korisne informacije.
U suočavanju sa svakodnevim „okeanom podataka“, brzoj i ciljanoj selekciji informacija značajno pomaže kvalitetna interna anliza na bazi „Štandortbeštimunga“. Pravilna procena o tome gde se kompanija nalazi danas, sutra je ključna prednost u odnosu na konkurenciju. Ukoliko ste sposobni da brzo, a ispravno procenite „ja to mogu“ ili „mi to možemo“ – prošli ste krug dalje.
Aleksandar Međedović, nemačko-turski privrednik srpskog porekla, koji živi i radi u Berlinu i Istanbulu
Biznis top 2015/16.