Distribucija stranih proizvoda na lokalnom tržištu može predstavljati odličnu šansu za pozicioniranje lokalnih proizvoda na stranim tržištima, „ako brzo učite i primenjujete globalna iskustva na širenje i distribuciju sopstvenog portfolija“, objašnjava Bojan Klarić, potpredsednik Atlantic Grupe za Strateško distributivno područje Srbija, i Distributivna područja Slovenija i Makedonija, koja danas u svom poslovanju objedinjuje ceo region i odatle izvozi širom sveta.
Za podmlađivanjem ne žude samo ljudi već i brendovi, kojima to bolje „polazi od ruke“ ako iza sebe imaju pametnu poslovnu recepturu. „Neki brendovi u našem portfoliju su stari 40, 70, 90 godina. Na primer, Cedevita, Cockta, Najlepše želje, Bananica… Ali svaki proizvod, pa i najpoznatiji brendovi, zahtevaju prilagođavanja novim potrošačima i okolnostima. Najbolji primer je Cedevita, koja je bila farmaceutski proizvod i prodavala se isključivo u apotekama. Osamdesetih godina je počela da se prodaje u trgovinama, da ulaže u marketing, mi smo kompaniju preuzeli 2001., a od 2004. je napravila neverovatan iskorak – Cedevita je, odmah iza Coca- Cole, do danas postala najprepoznatljiviji brend u kafićima u ovom regionu. Brendove koji su imali dugu istoriju na ovom području pretvorili smo u moderne proizvode i sada ih pozicioniramo i na drugim tržištima, kao što su se i mnogi proizvodi iz sveta prvi put pojavili u ovom regionu kroz naše distributivne kanale“, kaže Bojan Klarić, potpredsednik i jedan od najznačajnih ljudi za distribuciju u regionu Atlantic Grupe, koja je nedavno krenula sa distribucijom američkog energetskog napitka Monster na tržištima Srbije, BiH, Crne Gore i Makedonije.
Iako danas brendovi principala čine manje od četvrtine u ukupnom prihodu kompanije, ona je svoj razvojni put do globalnog tržita, kroz uspešne akvizicije, započela pre više od dve decenije, upravo kao distributer proizvoda multinacionalnih kompanija. Klarić je u to vreme radio u kompaniji Wrigley, i deset godina je sarađivao sa Atlantic Grupom kao partner. „Bio sam u prilici da prilično objektivno sagledam kako se taj razvoj odvijao. Atlantic je od multinacionalnih kompanija brzo usvajao nova znanja i efikasno ih primenjivao na sve brendove u svojoj distribuciji, a zatim i na širenje sopstvenog portfolija. S obzirom na to da je Atlantic svoje poslovanje započeo u Hrvatskoj, portfolio na tom tržištu je dugo bio najrazvijeniji, pa je generisao i najveći promet. Međutim, u poslednjih nekoliko godina srpsko tržište se po prometu značajno približilo hrvatskom, tako da je razlika iz kvartala u kvartal u jedan-dva posto, ove godine bi moglo da postane naše najveće tržište“.
Prednost brzog odlučivanja
Naime, Atlantic Grupa danas svoje proizvode plasira na više od 40 tržišta, a u 11 zemalja ima registrovana preduzeća i ostvaruje 670 miliona evra godišnjih prihoda. Najveću stopu rasta beleži u Rusiji, preko 20 posto godišnje, gde je prošle godine prihodovala oko 40 miliona evra, a u naredne tri godine planira da ih uveća na 100 miliona evra, najavljuje Klarić. „U Rusiji smo imali odličnu startnu poziciju zahvaljujući akviziciji Droge Kolinske, koja je bila zaista izvrsno organizovana kompanija i čiji su proizvodi Donat Mg, Argeta, kao i hrana za bebe pod brendom Bebi već bili etablirani na ruskom tržištu. Kada smo u portfolio uključili i druge proizvode iz našeg asortimana, Multipower, Cedevitu, Multivita Vitamic C koji je tamo tržišni lider i još neke proizvode iz domena sportske i funkcionalne hrane koji tamo imaju ogroman potencijal, otvorili smo mogućnosti za širenje na ruskom i na tržištima okolnih zemalja, što zahteva dodatna ulaganja u razvoj distribucije i zapošljavanje novih ljudi iz Rusije i iz našeg regiona. U Rusiji imamo svojevrsnu „multinacionalnu“ kompaniju, budući da od tog tržišta očekujemo da u narednim godinama bude jedno od glavnih generatora našeg rasta“.
Kompanija u svom sastavu ima 17 proizvodnih pogona u šest zemalja i 16 distributivnih centara u regionu. Prilikom odabira lokacija za distribuciju moraju da se uvaže lokalne specifičnosti, „pa zato koristimo mnoštvo matematičkih proračuna da bismo odredili količinu paletnih mesta, transportnih vozila, kada je isplativije da se roba vozi direktno iz fabrike do prodajnih mesta a kada da se vrši pretovar u našim skladištima… Kada su u pitanju logistički zahtevi, morate biti vrlo detaljni, precizni i matematički potkovani kako bi ste napravili model koji je optimalan i najjeftiniji“, objašnjava Klarić. Distribucija u Hrvatskoj je prošle godine donekle reorganizovana usled promene komercijalne politike, koja je morala da se uskladi sa zakonodovastvom EU i posledicama konsolidacije na hrvatskom tržištu. „Reorganizacija u Hrvatskoj je trajala nekoliko meseci, ali je izvedena veoma uspešno. Sličnu reorganizaciju smo radili pre tri godine, prilikom akvizicije Droge Kolinske, kada smo za dva i po meseca od dve firme napravili jednu, kompletno reorganizovali organizaciju kadrova i logistike. U distributerskom poslu je izuzetno bitna prilagodljivost i zato je najvažnije imati kvalitetne ljude, koji su navikli da sa svakim novim danom treba da se uradi nešto novo. Oni koji razmišljaju da će organizacija koju su napravili trajati narednih sto godina, ti sigurno nisu za naš tim. Iako sada zapošljavamo skoro 4.500 ljudi, uspeli smo da zadržimo prednosti brzog odlučivanja. U stanju smo da bilo koju važnu odluku donesemo u roku od 24 sata. Vrlo smo fleksibilni, mobilni i dostupni“.
Dobro u EU, dobro i van nje
Kompanija je veoma prilagodljiva i u pogledu asortimana proizvoda koje plasira na svakom pojedinačnom tržištu. Kada su u pitanju brendovi principala, plasman zavisi i od poslovne politike partnera, dok, u prodaji sopstvenih brendova koji obezbeđuju 85 posto prihoda, Atlantic osim regionalne razvija i nacionalne strategije, uvažavajući lokalne specifičnosti u navikama potrošača unutar jedne zemlje. „Strategije brendova razvijamo na tri platforme – nacionalnoj, regionalnoj i internacionalnoj. Smoki je jedan od brendova koji imaju izuzetan regionalni potencijal – on je sinonim za kategoriju, vodeći je po prepoznatljivosti i prometu. Prošle godine je u kategoriji flipsa postao vodeći brend i na hrvatskom tržištu, ali potrošnja Smokija po glavi stanovnika je još uvek značajno veća u Srbiji nego u Hrvatskoj ili Sloveniji, tako da još imamo značajnog prostora za rast“, naglašava Klarić. U Štark je do sada uloženo oko četiri miliona evra, a njegov proizvodni asortiman je ostvario prošle godine i najveći rast (8%), posebno čokoladni program Najlepše želje koji je rastao dvocifreno, najviše na tržištima Srbije, BiH i Crne Gore. Veliki potencijal ima i Bananica, za koju Klarić kaže da je u Srbiji daleko ispred stranih brendova iz iste kategorije, i da kontinuirano uvećava tržišno učešće u regionu. Sa druge strane, najpoznatija robna marka kafe u Sloveniji, Barcaffé, vraćena je na tržište Srbije kroz segment espreso kafe namenjene kafićima i restoranima – pod ovim brendom Atlantic Grupa sa kafom nastupa u HoReCa kanalu u celom regionu.
Kompanija planira novu, veliku investiciju u gradnju fabrike u Novoj Gradiški, u kojoj će se proizvoditi proteinski barovi. „Fabriku gradi naša kompanija Atlantic Multipower iz Hamburga, a ukupna vrednost projekta je oko 16 miliona evra. U toj fabrici ćemo proizvoditi Multipower barove za celu Evropu i SAD, a pošto je Hrvatska sada članica EU, to nam značajno olakšava distribuciju – nemamo problema sa granicama, carinama i sličnim administrativnim procedurama“. Sa druge strane, članstvo Hrvatske u EU za Atlantic Grupu nije proizvelo probleme u odnosu na CEFTA sporazum kao nekim drugim hrvatskim kompanijama. „Naša organizacija je i pre akvizicije Droge Kolinske, a posebno nakon te akvizicije, obezbedila proizvodne kapacitete na celom području bivše Jugoslavije, tako da u Srbiji, BiH i Makedoniji poslujemo pod istim uslovima kao i ranije. Sreća prati hrabre, pri čemu je sreći prethodila mudra razvojna odluka o akviziciji Droge Kolinske, kao i višegodišnje pripreme za ulazak u EU“.
Kada je u pitanju deljenje zajedničkih resursa, Klarić objašnjava da se odluke o ulaganjima donose na osnovu procena koji poslovni segmenti u tom trenutku mogu najviše doprineti rastu kompanije. „Ali kad sagledamo ukupno poslovanje, uočljivo je da ulažemo na svim tržištima i u svim segmentima poslovanja. Mnogo smo uložili u modernizaciju pogona u Srbiji, gradimo fabriku u Hrvatskoj, u Sloveniji smo kompletno modernizovali logistiku i proizvodnju… Praktično, većinu novca koji zaradimo reinvestiramo u razvoj i ide nam dobro“.
broj 107, maj 2014.