Dok sa jedne strane kompanije ističu da su zaposleni njihov najveći kapital i ulažu značajna sredstva u njihovo usavršavanje, sa druge strane tek polovina direktora u svetu i manje od trećine u Srbiji prognoziraju da će se uz poslovni rast povećati i zaposlenost. Uvećavanje vrednosti ljudskog kapitala zahteva ulaganja ne samo u postojeće, već i u nove kadrove, pa je osnovano postaviti pitanje na koji rok mogu biti uspešne strategije poslovnog rasta sa istim, pa čak i manjim brojem zaposlenih.
Generalni direktori su mnogo oprezniji u procenama o otvaranju novih radnih mesta, nego u pogledu perspektiva za dalji razvoj preduzeća i širenje na nova tržišta, jedan je od vrlo indikativnih nalaza istraživanja „CEO survey“ koje je revizorsko-konsultantska kompanija PwC sprovela među više od 1.300 direktora u 77 zemalja sveta i 39 njihovih kolega u Srbiji, sa ciljem da se javnosti predstave ocene i očekivanja vodećih privrednika povodom makroekonomskih trendova, kao i mogućnosti da unaprede sopstveno poslovanje.
Naime, rezultati ankete pokazuju da je čak 92 odsto direktora u svetu uvereno u rast i razvoj svoje kompanije u naredne tri godine, ali samo polovina njih očekuje rast zaposlenosti u narednih 12 meseci. U Srbiji je taj raskorak još uočljiviji, budući da su 89 odsto direktora veliki optimisti u pogledu rasta svog poslovanja u trogodišnjem periodu, no tek 32 odsto procenjuje da će do kraja ove godine rasti i zaposlenost, 29 odsto da će nivo zaposlenosti ostati isti, a najviše njih (39%) da će se broj zaposlenih smanjiti.
Štedljive strategije
Protivrečnost pomenutih nalaza upućuje na pitanje kako kompanije planiraju poslovni rast bez otvaranja novih radnih mesta, pa čak i uz njihovo smanjivanje? Rezultati ove, kao i drugih anketa koje PwC sprovodi u istraživanjima tržišta, ukazuju da je smanjenje troškova i dalje jedan od ključnih mehanizama u preduzećima da se izbore sa izazovima dugotrajne ekonomske krize, pa tako i 76 odsto ispitanika u Srbiji, kao i njihove kolege u svetu, najavljuju nove mere štednje u 2015. godini. Te mere iziskuju i nove strategije oko preraspodele i optimizacije resursa u kompanijama, kao i restriktivnije politike u pogledu prioriteta za ulaganja, kako bi se, gde god je to moguće, sa postojećim kapacitetima efikasnije ispratili novi poslovi.
U Srbiji je, dodatno, veoma izražen raskorak između potreba poslodavaca za određenim kadrovima i ponude na tržištu rada, o čemu svedoči i podatak da dve trećine anketiranih smatra da bi mere koje doprinose poboljšanju kvaliteta radne snage, uključujući i nove obrazovne profile, trebalo da budu u vrhu prioriteta državne politike. Kada se u tom kontekstu ima u u vidu i koliko traje i košta obuka novih zaposlenih kako bi se osposobili za rad u konkretnoj kompaniji, a posebno početnika, onda pomenute strategije da se sa istim ili manjim brojem ljudi postignu bolji poslovni rezultati, u uslovima krize očigledno dobijaju prednost.
Kada je u pitanju kadrovska politika štednje uz istovremene mogućnosti za unapređenje poslovanja, jedna od često korišćenih opcija u svetu je takozvani „outsourcing“. Reč je opoveravanju specijalizovanim kompanijama određenih poslovnih procesa za koje menadžment procenjuje da će biti isplativiji ako se izmeste iz preduzeća, ili da se za njihovo obavljanje primaju novi ljudi. Ovakav trend potvrđuju i rezultati „Paywell“ istraživanja zarada i beneficija za 2014. godinu koje redovno sprovodi PwC, a prema kojima čak 87 odsto anketiranih poslodavaca izjavljuje da izmešta određene funkcije van svoje kompanije. Među poslovima koji se najčešće iznajmljuju „spolja“ su održavanje higijene (80% anketiranih preduzeća), obezbeđenje prostora (60%), prevođenje i lektura (53%), računovodstvo/obračun zarada i vođenje knjiga (40%), kao i pravni poslovi (40%). U Srbiji je „outsourcing“, takođe, u porastu što potvrđuje i istraživanje „CEO survey“, prema čijim rezultatima 39 odsto ovdašnjih direktora planiraju da neke od poslovnih funkcija povere eksternom izvršiocu, a što ukazuje i na moguće smanjenje broja zaposlenih.
No, poslodavci su veoma oprezni prilikom donošenja odluka o zapošljavanju i kada je reč o mnogim drugim pozicijama, na šta ukazuje i sve popularniji oblik pronalaženja neplaćene ili minimalno plaćene radne snage među mladima bez, ili sa vrlo malo radnog iskustva. Mnoge kompanije u Srbiji obraćaju se pre svega onom segmentu mladih koji su ambiciozni i orijentisani ka svom razvoju, omogućavajući im da stiču radna iskustva i uče posao kroz rad na praksi. U zavisnosti od kompanijske politike, ovakvi poslovi se kvalifikuju kao volonterski rad, ili se praktikantima za njihov rad plaća simbolična naknada. Međutim, podaci sa tržišta rada pokazuju da vrlo mali broj njih dobija i ponudu da zasnuju radni odnos. S obzirom na visoku stopu nezaposlenosti u Srbiji, a posebno među mladima, i na činjenicu da potraga za poslom može potrajati više godina, mnogi svršeni diplomci ovakav način rada vide kao priliku da u okruženju koje ne nudi puno drugih opcija makar stiču profesionalno iskustvo, a možda i otvore šansu za zapošljavanje.
Zaokret u vrednovanju sposobnosti
Prilagođavanje sve složenijim uslovima poslovanja na globalizovanom tržištu ogleda se i kroz favorizovanje saradnje među zaposlenima koja će omogućiti bolju integraciju različitih gledišta i ekspertiza zarad postizanja poslovnog rasta. Gotovo dve trećine direktora u svetu i polovina anketiranih u Srbiji kažu da njihova kompanija poseduje strategiju kojom se podstiče uključivanje stručnjaka iz različitih oblasti u ključne poslovne procese, te da uz takvu strategiju ostvaruju značajne koristi i u oblastima poput jačanja robne marke i ukupne reputacije kompanije u javnosti, u privlačenju talentovanih kadrova i unapređenju saradnje sa poslovnim partnerima.
Shodno tome, domaći poslodavci kao i njihove kolege u svetu postaju sve zahtevniji i u pogledu sposobnosti kandidata koji konkurišu za posao, pa tako 71 odsto domaćih ispitanika u istraživanju „CEO survey“ ističu da im je prilikom zapošljavanja veoma važno da li oni koji se prijavljuju poseduju širok dijapazon znanja i veština, kao i sposobnost i volju da se neprekidno usavršavaju. Istovremeno, 84 odsto ovdašnjih direktora tvrdi da zaposlenima kontinuirano omogućavaju sticanje novih znanja i veština u skladu sa svetskim trendom koji sve više ide ka tome da su tehnička znanja za obavljanje konkretnog posla dovoljna samo na početničkim i nižim pozicijama, dok su takozvane „meke“ („soft skills“) veštine sve bitnije kako se napreduje u korporativnoj hijerarhiji.
Ovo je velika promena u rangiranju profesionalnih sposobnosti, u kojoj je očigledan zaokret od izvršilačkih, tehničkih i operativnih znanja ka veštinama komunikacije, pregovaranja, upravljanja ljudima i sličnih. Od današnjih menadžera se pre svega očekuje da budu kvalitetni stratezi i vešti u odnosima sa saradnicima, a tendencija da se u kompanijama uvode sistemi za merenje uspešnosti zaposlenih na različitim pozicijama traži od njih da razviju veštine kao što su orijentisanost na rezultat, sposobnost analitičkog razmišljanja i bolja organizacija vremena u slučaju obavljanja velikog broja zadataka.
S obzirom da je 39 odsto generalnih direktora koji su učestvovali u istraživanju u Srbiji na čelu preduzeća koja su osnovale strane korporacije, za očekivati je da se standardi matičnih kompanija primenjuju i u ovdašnjoj praksi. Ali istraživanje pokazuje da se i direktori domaćih kompanija u strategijama za unapređenje poslovanja sve više rukovode globalnim trendovima, uključujući i upravljanje ljudskim resursima koje se zasniva na stavu da su zaposleni, zapravo, najvredniji „kapital“ svake kompanije. Uvećavanje njegove vrednosti zahteva ulaganja ne samo u postojeće, već i u nove kadrove, pa je osnovano postaviti pitanje na koji rok mogu biti uspešne strategije poslovnog rasta sa istim, pa čak i manjim brojem zaposlenih.
Dunja Suttnig, menadžer u Odeljenju za usluge savetovanja u oblasti ljudskih resursa, PwC
broj 116, april 2015.