Država ozbiljno treba da razmotri strategiju da smanjenjem digitalne podele na nacionalnom i lokalnom nivou istovremeno smanji i nezaposlenost kroz mogućnost otvaranja virtuelnih radnih mesta. To zahteva niz dodatnih mera, jer virtuelna radna mesta mogu pospešiti produktivnost kompanija i uticati na smanjivanje nezaposlenosti, no istovremeno nose nove rizike i probleme koji – ukolko se ne predvide unapred, produkuju loše rezultate, kaže profesor Ekonomskog fakulteta u Nišu Slavoljub Milovanović.
Podatak da dve od tri ’Fortune 500’ kompanija zapošljavaju radnike koji rade od kuće ili sa nekog drugog udaljenog mesta, jedan je u nizu statističkih pokazatelja da takozvani rad na daljinu postaje sve popularniji. Taj trend se u razvijenim zemljama posebno intenzivira od izbijanja svetske finansijske krize, pa je prema podacima američke firme CBI/Pertemps, u 2008. čak 46% poslodavaca nudilo mogućnost virtuelnog zapošljavanja, u poređenju sa svega 14% do pre samo dve godine ranije. Od 2008. do 2010. godine broj agenata call-centara koji su radili od kuće narastao je sa 200.000 na 330.000, procenjuje američka konsultantska firma IDC. Među renomiranim američkim firmama koje se naročito okreću ovakvom vidu poslovanja su Aetna, koja je sa širenjem virtuelnih radnih mesta započela u periodu konsolidacije i kasnije ih povećala čak za 300%, firma Alpine Access koja je samo u prvom kvartalu 2009. uvećala virtuelnu radnu snagu za 1.200 zaposlenih, ili IBM, koji je u prvoj godini uvođenja virtuelnih radnih mesta uštedeo 54 miliona dolara.
Ovo su tek neki od primera koje navodi profesor Ekonomskog faklulteta u Nišu Slavoljub Milovanović, ukazujući na potrebu da naša država ozbiljno razmotri mogućnost da smanjenjem digitalne podele na nacionalnom i loklanom nivou istovremeno smanji i nezaposlenost. Širenje dostupnosti interneta je tek prvi korak za masovnije otvaranje virtuelnih radnih mesta, koje zahteva i niz dodatnih mera – od ozbiljne analize u kojim delatnostima je ovakva strategija zaista delotvorna i kakve organizacione pretpostavke zahteva, do obezbeđivanja alata za novi vid poslovanja i informatičke edukacije za njihovo korišćenje. Jer, kako pokazuju dosadašnja iskustva, pre svega u razvijenim zemljama, virtuelna radna mesta mogu pospešiti produktivnost kompanija i uticati na smanjivanje nezaposlenosti, no istovremeno nose nove rizike i probleme koji, ukolko se ne predvide unapred, produkuju loše rezultate.
Veća sloboda, veće angažovanje
Virtuelno izvršavanje radnih zadataka je takvo organizaciono rešenje gde neki ili svi zaposleni rade izvan klasične kancelarije korišćenjem najsavremenijih tehnologija. U svetu je ovakvo rešenje definisano različitim terminima (telekomuting, rad na daljinu, rad na daljinu preko weba), od kojih je termin telekomuting možda najčešće u upotrebi, objašnjava Milovanović. Pored rada od kuće, telekomuting može imati i druge forme, kao što su: hoteling, hot desking i telework centri. Hoteling podrzumeva da udaljeni radnici koriste radne stanice i sobe za sastanke u obližnjim hotelima, kao što to rade u revizorskoj kući Ernst&Young, dok hot desking predviđa deljenje udaljenih kancelarija između većeg broja ljudi. Tako 20.000 zaposlenih u firmi IBM (najviše onih u prodaji i servisu) dele kancelarije u proseku sa četvoro ljudi iz drugih firmi, što je slučaj i sa kompanijom Cisco Systems – ona ima nekoliko hiljada zaposlenih koji dele poslovni prostor širom sveta. Telework centri su minijaturna poslovna kancelarijska okruženja koja nude više tehnologije nego što zaposleni imaju kod kuće. Male grupe zaposlenih koji žive u blizini rade u tim centrima, umesto da putuju do firme. Na primer, firma Ontario Telebusiness Work Center kod Los Anđelesa nudi u predgrađima elektronski opremljene prostorije kompanijama zainteresovanim za ovakav vid poslovanja.
Virtuelna radna mesta svakako nisu pogodno rešenje u sektoru proizvodnje, a u sferi usluga najprisutnija su u poslovima koji zahtevaju dinamiku i brzo prilagođavanje, veliki stepen samostalnosti i direktnu komunikaciju sa klijentima kao što je slučaj u prodaji, marketingu, projektnom inžinjeringu i konsaltingu. Kompanije se na ovaj korak najčešće odlučuju radi smanjenja troškova angažovanja radne snage, pre svega kroz smanjenje izdataka za kancelarijski prostor, dodatnu opremu i gorivo, a pogodnosti koje uz manje infrastrukturne troškove istovremeno povećavaju produktivnost su manji broj izgubljenih dana zbog bolovanja ili kašnjenja na posao. Uvećanje produktivnosti postiže se i time što je rad na daljinu daleko više orijentisan na rezultate nego na vremenski raspored aktivnosti (kao što je slučaj u klasično organizovanom poslovanju), što daje veću slobodu zaposlenom u organizovanju radnih obaveza, ali zahteva i veću odgovornost i angažovanje. Ovakav radni obrazac često najviše odgovara visokotalentovanim stručnjacima, uključujući i mogućnost da ih mesto boravka ne ograničava u izboru i realizaciji poslova. Istovremeno, virtuelna radna mesta omogućavaju da se lakše formiraju timovi čiji će se članovi međusobno podsticati u kreativnosti i inovativnosti, i koji su spremniji da rade izvan uobičajenog radnog vremena, što je sve zajedno značajna prednost u brzini prilagođavanja promenama u tržišnom okruženju.
Gde su rizici?
Međutim, Milovanović upozorava da postoje i ozbiljni nedostaci koje rukovodilac treba pažljivo da razmotri, pre nego što ustanovi virtuelna radna mesta. Dosadašnje računice pokazuju da njihovo otvaranje i održavanje iziskuje dodatne troškove za opremanje mobilne ili kućne kancelarije, koji se po zaposlenom kreću od 3.000 do 5.000 dolara, plus oko 1.000 dolara svake naredne godine za unapređenja softvera i razne nabavke. Osim toga, virtuelna kancelarija zahteva da joj se i na najudaljenijim lokacijama obezbede on-line materijali koji mogu biti preuzeti preko mreže i odštampani, baze podataka o proizvodima i kupcima, dobro indeksirani, automatizovani, centralizovani fajlovi i način praćenja lokacije mobilnih radnika. S obzirom da je informatička infrastruktura najvažniji element virtuelnog radnog mesta, administrativna i tehnička podrška mora neprekidno da funkcioniše.
Takođe, treba imati u vidu da kada su oprema ili usluge distribuirani na više lokacija, efikasnost može biti smanjena. „Na primer, mnoge kvote akcija su raspoložive na internetu sa 15 minuta zakašnjenja, što odgovara potrebama većine ljudi. Međutim, za brokere i trgovce koji ističu cene za svoje klijente, imperativ je da kvote budu tačne u sekundu. Firme, kao što su Bloomberg, Reuters Quotron i ILX Systems, obezbeđuju ovu uslugu u realnom vremenu. Svaka od ovih firmi je spremna da instalira sistem na mestu koje izabere klijent. Obično su troškovi oko 1200 dolara mesečno za prvu instalaciju takvog sistema i oko 200 mesečno za instaliranje svakog dodatnog sistema na istoj lokaciji. Ako su ovim firmama neophodne real-time informacije za 50 brokera, zajedno sa odgovarajućim uslugama – na primer CDA Spectrum, Multex.com’s Market Guide, mnogo je jeftinije i efikasnije da imaju sve zaposlene na jednoj lokaciji“, objašnjava Milovanović.
U ovom konceptu mogu biti problem i različite lokalne organizacione kulture i nedostatak komunikacije „uživo“ kao izvor nesporazuma i sa nadređenima i sa kolegama, što može rezultirati i nedostatkom poverenja da će saradnici zaista ispuniti postavljene ciljeve. Milovanović napominje i da je u timu, čiji članovi različito vremenski raspoređuju radne obeveze, teško održati fokus na zadacima. Sa druge strane, postoji opasnost da zaposleni, bilo zbog pritisaka nadređenih ili zbog manjka sopstvenih organizacionih sposobnosti, „sagore“ na poslu umesto da u uslovima kućne kancelarije naprave bolji balans između profesionalnog i privatnog života. Stoga, u donošenju odluka tipa „da li otvarati virtuelna radna mesta ili ne?“, pored delatnosti veoma je važno imati u vidu da ni svi menadžeri nisu podobni za rukovođenje takvom organizacionom strukturom, koja zahteva značajno drugačiju komunikaciju sa saradnicima.
Zorica Žarković
broj 91, oktobar 2012.