Uprkos posledicama ekonomske krize, mala i srednja preduzeća, naročito porodična, i dalje su „kičma“ italijanske privrede, kaže Dalija Natanijel, direktorka preduzeća Natex Ingredients Srl iz Milana, među čijim partnerima je i jedna porodična firma iz Srbije. Iskustvo italijanske firme sa partnerom iz Srbije pokazuje da su ključni faktori za uspeh isti, bez obzira na specifičnosti lokalnih uslova poslovanja.
„Radila sam sa svojim ocem, majkom, bratom, a sada radim i sa svojim suprugom. Najveća prednost porodične firme je to što radite sa osobama kojima u potpunosti možete da verujete. Sa druge strane, kada se oko nečega u poslu ne slažete, mnogo je teže odvojiti profesionalno od privatnog. Kada ste zaposleni u kompaniji za koju vas ne vežu privatni odnosi, poštovaćete odluku nadređenog i kada se sa njom ne slažete. Ali ako vam je nadređeni ujedno i blizak rod, to ne mora uvek da bude slučaj. Ukoliko članovi porodice nisu u stanju da poslovna neslaganja rešavaju profesionalno, to može ozbiljno da ugrozi objektivan odnos prema poslovanju“, kaže Dalija Natanijel, direktorka preduzeća Natex Ingredients Srl iz Milana, koje se bavi nabavkom i distribucijom prehrambenih sirovina, pretežno voća, i iza sebe ima dugogodišnju porodičnu tradiciju.
Uvoz najvažnijih prehrambenih sirovina iz celog sveta za potrebe italijanske prehrambene industrije bila je i prva delatnost porodične firme koju je 1963. pokrenuo Dalijin otac, Haskel Natanijel, da bi tokom vremena preduzeće razvilo nove poslove. „Jedan segment se odnosio na ponudu za HORECA sektor, sa gotovim proizvodima u okviru naše robne marke i ekskluzivnm distribucijom u maloprodaji za najpoznatije ugostiteljske objekte, dok je drugi bio okrenut velikim hotelima i kongresnim centrima. U periodu od 2004. i 2007. ove tri poslovne jedinice su prerasle u zasebna preduzeća, od kojih smo prodali ono koje se bavilo proizvodnjom i maloprodajom sopstvene robne marke. Preostala dva su i dalje u porodičnom vlasništvu, jednim upravlja moj brat, a ja sam nadležna za poslovanje preduzeća Natex Ingredients, koje je osnovano 2007. godine“.
Među mnogobrojnim dobavljačima su i oni sa kojima ovo preduzeće radi decenijama, kao ekskluzivni zastupnik na italijanskom tržištu. „Naše tržište danas uglavnom čine srednji i veliki proizvođači prehrambenih proizvoda, ali i bakalnice. Voće koje nabavljamo ima široku primenu u prehrambenoj industriji pa se, osim pripreme voćnih sokova i pirea, ono prerađuje i za mnoge druge namene, uključujući i praškove, ekstrakte i prirodne zaslađivače. To nam je, ujedno, omogućilo da prodaju proširimo na pekare i proizvođače nutritivnih sredstava, aroma i konditorskih proizvoda“.
Drugačiji od drugih
Naša sagovornica smatra da je za uspeh koji su postigli presudna kvalitetna usluga, a da bi se ona pružila potrebno je dobro poznavanje partnera i procena šta su specifične potrebe svakoga od njih. Malo preduzeće mora da bude fleksibilno u odnosu na različite i promenljive potrebe na tržištu, ali je, istovremeno, veoma važno da se fokusira i specijalizuje za određenu tržišnu nišu, kao što je u ovom slučaju sektor proizvodnje voća, te da sa te osnove dalje proširuje svoju delatnost. U konkurenciji multinacionalki koje se bave snabdevanjem prehrambenim sirovinama, malo preduzeće mora da se razlikuje po svojoj ponudi. „Zato smo neprekidno u potrazi za proizvodima koji mogu da pruže dodatu vrednost, bilo da samostalno otkupljujemo i dalje prodajemo robu – što nas u slučaju povećanja cena na globalnom tržištu često dovodi u situaciju da snižavamo svoju maržu kako bismo zadržali kupce, bilo da nastupamo kao brokeri za prehrambenu robu, uz komisiono naplaćivanje. Naša prednost u odnosu na multinacionalke je da brže možemo da reagujemo na promene, ali nam je u toj trci jako važno da sarađujemo sa dobavljačima koji umeju da prepoznaju naš napor da kao mala firma budemo konkurentni“.
Jedan od takvih dobavljača se nalazi i u Srbiji. „Poslujemo sa kompanijom Sirogojno, koja na najbolji način koristi prednosti i specifičnosti lokalnih sorti voća u pravljenju proizvoda sa dodatom vrednošću. Ta kompanija, koja je takođe porodična, je dobar primer kako mala i srednja preduzeća treba da zasnivaju svoj razvoj na brzom i dobro osmišljenom prilagođavanju potrebama na tržištu. Počeli su sa prodajom zamrznutog voća, a zatim, prepoznavši trend da su proizvodi na bazi voća veoma cenjeni u globalnoj prehrambenoj industriji, pronašli način kako da dodaju vrednost svojoj proizvodnji i prošire poslovanje“.
Na pitanje kakvi su uslovi poslovanja za mala i srednja preduzeća u Italiji, posebno u pogledu finansijske podrške za dalji razvoj, Dalija Natanijel odgovara da su državne subvencije retke a bankarski krediti u uslovima ekonomske krize teško dostupni za najveći broj manjih firmi. Ali ne i za Natex. „Krediti su nam potrebni kako bismo u kratkim rokovima isfinansirali inostrane dobavljače. Tokom duge i uspešne poslovne istorije stekli smo među bankama partnere koje nas već decenijama prate, a zahvaljujući neprestanom rastu i neke nove banke su nam ukazale poverenje i ponudile kredite pod povoljnim uslovima. Ali naš slučaj je u aktuelnoj ekonomskoj situaciji pre izuzetak nego pravilo“.
Naša sagovornica podseća da je na hiljade malih porodičnih preduzeća odigralo ključnu ulogu u oporavku Italije nakon Drugog svetskog rata, te da ovaj sektor i danas predstavlja „kičmu“ italijanske ekonomije u kojoj su, za razliku od većine drugih zemalja, velike kompanije pre svega pripadale javnom sektoru. Specifičnost Italije je, po njenim rečima, i u tome što su velike privatne kompanije uglavnom nastajale akvizicijama ili spajanjima italijanskih firmi, a multinacionalke se i dalje drže podalje od italijanskog tržišta zbog veoma visokih stopa oporezivanja, ili sele proizvodnju u „jeftinije“ zemlje, posebno u istočnu Evropu.
Upravljanje u porodičnoj firmi
Mada je italijanski model razvoja malih i srednjih firmi i dalje uspešan, primetne su posledice sve oštrije globalne konkurencije, naročito u uslovima ekonomske krize. „Da biste opstali, neophodno je da stalno “renovirate” svoje poslovanje i da budno pratite promene na tržištu. Najveće žrtve krize u Italiji su male firme koje nisu uspele na vreme da se „prestroje“ i prilagode oštrijim uslovima poslovanja. Mi smo, naprotiv, tokom finansijske krize ostvarili rast, jer smo na vreme prepoznali i iskoristili nove prilike na tržištu. Naime, kada su veliki proizvođači hrane u teškoćama, njihov menadžment najčešće odlučuje da se, radi racionalizacije troškova, smanje zalihe i da se većina usluga „autsorsuje“.
Slično kao u Srbiji, i u Italiji upravljanje porodičnim preduzećima uglavnom ostaje unutar porodice. Primera radi, najvećih sedam kompanija koje se bave proizvodnjom sušenog voća i čiji se obrti kreću između 40 i 100 miliona evra godišnje, još su u porodičnom vlasništvu a članovi porodice su na ključnim upravljačkim pozicijama. U velikim kompanijama koje se bave proizvodnjom napitaka, slatkiša, konzerviranog povrća ili maslinovog ulja i sirćeta vlasnička struktura je mešovita, kaže naša sagovornica. Postoje porodične kompanije, ali i one koje su još davno kupili veliki inostrani igrači (Unilever, Nestle, Kraft, Danone, Gallina Blanca, itd.), kao i italijanske kooperacije koje rade za svoje i tuđe robne marke.
Najveći rizik u dodeljivanju upravljačkih funkcija unutar porodice je loša procena o sposobnosti nekog od članova za određenu poziciju, naročito u segmentu finansijskog i administrativnog upravljanja. Nekada je za razvoj porodične firme bilo dovoljno da ima kvalitetan proizvod ili uslugu po najpovoljnijoj ceni, ali danas umeće finansijskog upravljanja može biti presudnije od toga, ističe Dalija Natanijel i dodaje: „Kada sledeća generacija preuzima upravljanje, ona može imati drugačija znanja i poslovnu viziju, pa kompanija mora biti pripremljena za promene kako bi uspešno prošla tu vrstu tranzicije. Moj brat i ja smo na vreme shvatili da razvoj firme zahteva promene u poslovanju, uključujući i odluku da razdvojimo delatnost u tri zasebne poslovne jedinice. Deset godina nakon toga, mogu sa sigurnošću da kažem da je takva odluka presudno uticala na rast koji smo u međuvremenu ostvarili“.
broj 112/13, decembar 2014/januar 2015