U unutrašnjoj logici poslovanja Energoprojekta – ulaganju u stručan kadar, efikasnost poslovanja i održavanje konkurentnosti na svetskom tržištu – prelaz sa socijalizma u kapitalizam, nije suštinski doneo mnogo toga drugačijeg. Najveća promena se dogodila u vlasničkoj strukturi gde je od svojine društva i radništva u celini kompanija dobila jasno definisane vlasnike, među kojima su i bivši i sadašnji zaposleni.
U zenitu uspeha socijalističke privrede bivše Jugoslavije, sredinom 80-tih prošlog veka, Energoprojekt je, poput kineskih firmi danas, projektovao i gradio infrastrukturu mnogih zemalja u razvoju za koje je domaći bankarski sistem tadašnje države obezbeđivao finansijske i robne kredite. Za direktora Energoprojekta Vladimira Milovanovića, koji je kao mlad stručan kadar imao prilike da vidi samo delić poslovanja kompanije u vreme bivšeg ekonomskog sistema, podsećanje na ovaj period nije povod za nostalgično prizivanje bivših vremena, već predstavlja jednu od kockica u pokušaju nepristrasnog procenjivanja onoga što je ovu kompaniju učinilo jednom od retkih primera uspešnog kalemljenja kapitalizma na socijalizam.
B&F: Koliko je promena društvenog sistema uticala na promene u načinu rukovođenja firmom?
Vladimir Milovanović: Kada sam se zapošljavao u Energoprojektu sredinom 80-tih, partijska knjižica nije bila uslov zapošljavanja, ali prosečna ocena na studijama iznad 8 (osam) jeste. Iz priča mi je poznato da se na partijskim sastancima nije govorilo o ideologiji već o poslu, a da se radnički savet dosta dugo ozbiljno bavio problematikom realizacije ugovora.
Kako se Energoprojekt od osnivanja bavi inženjeringom i realizacijom kompleksnih infrastrukturnih projekata, oni koji nisu bili stručno afirmisani, pa i partijski rukovodioci, imali su limitiran uticaj. Već krajem 80-tih i početkom 90-tih uticaj radničkih saveta i partijskih kadrova je počeo da se smanjuje i s obzirom da je Energoprojekt tada radio po celom svetu i imao predstavništva u Londonu, Frankfurtu i Njujorku, gde se uveliko afirmisao kapitalizam i trka za profitom, primat su preuzeli sposobni menadžeri bez obzira na političku orijentaciju. Od vremena kada je počeo da se menja društveni sistem, u Energoprojektu su svi nastojali i uspevali da ne mešaju biznis i politiku.
B&F: Da li možete da napravite paralelu između nekadašnjeg i sadašnjeg upliva države i politike u poslovanje preduzeća u odnosu na vreme socijalizma?
V. Milovanović: U socijalizmu, sve je bilo politika i sve je bilo rad, ili kako to sada zovemo – biznis. Nije bilo granica između ova dva važna segmenta svakog društva. Razlika je što su se rezultati biznisa u vreme socijalizma delili između zaposlenih radnika i društva u celini, dok je danas zarada deo koji pripada radnicima – zaposlenima, a profit se deli akcionarima – vlasnicima. U socijalizmu, dok je država bila moćna, moćni su bili i centri odlučivanja, ali je i moral tih centara bio na visokom nivou. U centru sistema vrednosti se nalazilo obrazovanje i kultura, dok je “radnik” i njegov kvalitet života bio u fokusu vlasnika kapitala, države odnosno društva. U periodu izgradnje zemlje posle Drugog svetskog rata, država je postupno kroz strateške petogodišnje planove izgradila moćan privredni potencijal, a potom je sve svoje institucije i spoljnju politiku usmerila na osvajanje inostranih tržišta i promociju izvoza tada moćne privrede i industrije. Moćan domaći bankarski sistem, članstvo države u raznim međunarodnim finansijskim institucijama i razgranata mreža bilateralnih i poslovnih odnosa sa razvijenim i nerazvijenim zemljama čitavog sveta omogućavala je da domaće firme uspešno posluju na svim meridijanima, a posebno u zemljama u razvoju. Tokom osamdesetih godina učešće građevinskog sektora u ukupnom izvozu je dostizalo i više od 30 procenata.
Zaposleni ključ uspešne privatizacije
B&F: Na koji način je radničko samoupravljanje uspešno prevedeno u odlučivanje malih deoničara u Energoprojektu?
V. Milovanović: Kada na primeru Energoprojekta, koji je osnovala država davne 1951. godine analiziramo genezu promena vlasništva od državne svojine, preko društvene firme, pa firme sa mešovitim privatnim i društvenim kapitalom, gde su privatni vlasnici postali u prvoj fazi zaposleni, do današnjeg akcionarskog društva, moguće je zaključiti da su sve faze imale i svoje prednosti i svoje mane. U svim fazama se težilo iznalaženju mehanizama i organizacije koji će suzbiti nerad i neznanje, a povećati kontrolu vlasnika nad kretanjem kapitala i konkurentnost na tržištu. U slučaju Energoprojekta, značajan deo akcionara fizičkih lica čine akcionari koji su akcije stekli po osnovu minulog radnog staža u Energoprojektu, a veliki deo akcionara fizičkih lica je kupilo akcije na berzi. U ovoj kategoriji vlasnika se nalazi i veliki broj zaposlenih koji danas rade u Energoprojektu i tu je i ključ uspešne privatizacije. Kada tome dodamo akcionare pravna lica i Republiku Srbiju kao značajnog manjinskog akcionara, reč je o vlasničkoj strukturi gde preovladava privatni kapital, a od čega i Republika Srbija kao akcionar ima direktne i indirektne koristi.
Mešanje politike u poslove Energoprojekta je davno prekinuto, jer sve akcionare i njihove interese uvažavamo podjednako. Ne bi bilo dobro, ni za Energoprojekt ni za mene lično, da kao čovek koji rukovodi sistemom Energoprojekt izneverimo očekivanja i interese bilo kojeg akcionara, a posebno velikih akcionara koji imaju i najveći uticaj na donošenje ključnih upravljačkih odluka.
Prenos znanja
B&F: Šta je od vrednosti bivšeg sistema Energoprojekt zadržao a šta novo uveo kada je reč o zaposlenima?
V. Milovanović: Zadržali smo mnogo toga što Energoprojekt čini jednom velikom porodicom. U poređenju sa zakonskim okvirom, ali i poslovnim okruženjem, verujem da smo zadržali bolje uslove rada definisane novim Kolektivnim ugovorom koji je potpisan krajem 2014. godine sa sindikatom. Iako su uslovi po novom Kolektivnom ugovoru prilično drugačiji od prethodnog, napravili smo novi korak ka daljem usaglašavanju sa konkurentnim okruženjem u zemlji i inostranstvu i novim, oštrijim, zakonskim okvirom. Sve skupa, analizirajući stanje u okruženju, mislim da smo napravili bolji okvir za zaštitu prava naših zaposlenih od mnogih drugih firmi. U Energoprojektu je i dalje u fokusu mlad čovek, pojedinac, kao osnovni gradivni element budućnosti Energoprojekta, pa smo pored opštih uslova koje definiše Kolektivni ugovor, zadržali i unapredili politiku stalnog zapošljavanja mladih kadrova i ulaganja u njihovo stručno obrazovanje i metodologiju selekcije i školovanja budućih generacija menadžera.
B&F: Šta su nekadašnji faktori koji su uticali na to da Energoprojekt bude međunarodno uspešna firma u odnosu na današnje faktore uspeha?
V. Milovanović: Uvek su to bili kvalitetni i odgovorni ljudi, kvalitetno realizovani projekti i zadovoljni investitori. Nema bitnih razlika između nekada i sada, samo je nekada konkurencija bila manja, i svet se sporije razvijao. Tokom više od 20 godina krize u Srbiji, svet se umnogome promenio i došlo je do preraspodele moći i ekonomskog bogatstva i zato je najbolje za Srbiju da iskustva i žrtve, tokom dve decenije borbe za život, usmeri ka primeni novih tehnologija ceneći sopstvene ekonomske interese, za šta je danas potrebno mnogo više mudrosti, znanja i političke hrabrosti, koja se čini da ne nedostaje aktuelnom političkom rukovodstvu.
B&F: Da li se i koliko promenio način obrazovanja, sticanja iskustva i znanja kada je reč o rukovodećem kadru u Energoprojektu danas u odnosu na vreme socijalizma?
V. Milovanović: Našu kadrovsku osnovu danas čine srpski studenti i srpska mladost, mada se na pojedinim tržištima i naša kadrovska baza sve više internacionalizuje kada je to neophodno da bi smo bili konkurentniji i ostvarivali planirane profite. U Energoprojektu radi više doktora nauka nego na pojedinim fakultetima, a i to znanje se bolje prenosi na mlađe generacije na konkretnim poslovnim poduhvatima. Ako uporedim način na koji sam ja sticao stručna i ekspertska znanja tokom svoje karijere započete sredinom osamdesetih, u socijalizmu, suštinski se nije ništa promenilo, samo je više potrebe da se češće organizuje edukacija o primeni tehnologija koje se znatno brže menjaju i da se organizuje više usko specijalističkih obuka.