Procenjuje se da oko 95% svih privatnih preduzeća u Srbiji spada u porodične kompanije. Njihovi osnivači uglavnom očekuju da ih naslede deca tj. da posao „ostane u porodici“, a kako ta tranzicija na naslednike izgleda u praksi mogli smo čuti juče na Bizit konferenciji pod nazivom „Tradiciju nemamo, znanje i iskustvo imamo“ u organizaciji PC Pressa.
Osnivači i naslednici nisu isti. Ovu mantru konsultanti su do sada ponovili sigurno nekoliko hiljada puta, ali čini se da postoji potreba za utvrđivanjem tog gradiva. Osnivači kompanija su specifični ljudi, koji nemaju samo „preduzetnički njuh“ i dobre ideje, već i marljivost i znanje kako te ideje da realizuju. „To se ne uči, takav se jednostavno rodiš“, kaže prvi domaći konsultant za tranziciju u porodičnim preduzećima Boris Vukić, aludirajući na neke urođene predispozicije osnivača ali i na neiscrpnu želju za uspehom koja ih motiviše da rade i više od 12 sati dnevno.
Deca ne moraju da budu kopija uspešnih roditelja
Stvaralački kapacitet svakog pojedinca na ovoj planeti je ograničen trajanjem njegovog života ili, u boljem slučaju, zdravstvenim stanjem koje mu omogućava da radi ili ga pak sprečava u tome. Mnoštvo osnivača uspešnih kompanija uopšte ne razmišlja o prestanku rada, a jedan od Vukićevih klijenata je jednom izrekao naširoko čuvenu rečenicu „Ako ja jednoga dana umrem“. Od onih koji pak razmišljaju o budućnosti, većina se nada da će, kada za to dođe vreme, „u njihove cipele“ uskočiti njihova deca.
Ipak, izreka da iver ne pada daleko od klade nije primenjiva u svim oblastima života. Dobar primer za to je poslovanje, gde deca najvčešće nemaju takav preduzetnički poriv kao njihovi roditelji. Srećom, ni ne moraju da ga imaju. Privatne kompanije koje su preživele sve izazove u poslednjih nekoliko decenija u Srbiji uglavnom su dovoljno porasle da više ne funkcionišu kao preduzetničke radnje, već imaju više zaposlenih i nešto kompleksniju organizacionu struku od jednog čoveka koji radi sve u firmi. Njima dakle nisu potrebni uporni i preduzetni lideri već profesionalni menadžment. A menadžeri mogu biti i njihova deca, ako su stekla određeno ekonomsko obrazovanje i dovoljno radnog iskustva, ali i profesionalci dovedeni „sa strane“.
Oba ova izbora su u redu ali treba imati u vidu da je za uspešnu tranziciju potrebno izvršiti sve četiri pripreme a ne samo jednu, poručili su učesnici ove konferencije. Prva je profesionalizacija preduzeća, sledi je već pomenuta priprema naslednika za kojeg je najbitnije da nije nateran da preuzme kompaniju već da to zaista želi, zatim priprema osnivača jer je većini ljudi veoma teško da drugima prepuste svoje životno delo, i na kraju – priprema porodice kao i implementacija porodičnog protokola, dokumenta koji predstavlja spisak pravila ponašanja i reguliše odnose u firmi.
Roditelji bi u isto vreme i da predaju ali baš i da ne predaju firmu
Prema rečima učesnika Bizitove konferencije, pomoć oko profesionalizacije i tranzicije vlasništva uglavnom traže naslednici, dok joj se osnivači često opiru. Međutim, i kada pristanu na nju, ona ne ide uvek glatko.
Kako kaže jedna naslednica, čak i kada roditelji svoja zaduženja olako prenesu na vas, često nastave da vam se mešaju u posao jer oni to zapravo urade samo „na papiru“ ali u svojoj glavi još uvek nisu raskrstili sa preduzećem.
I ostali naslednici imaju slična iskustva. „Kada smo, na moju inicijativu, ušli u proces profesionalizacije morali smo da dovedemo nove kadrove, iskusne menadžere ali i struke iz drugih oblasti kao što je HR. Gledajući sve to moj otac je konstantno džangrizao jer, kako je tvrdio, iracionalno povećavamo troškove. Ipak, posle nekoliko godina ispostavilo se da su ti troškovi bili minorni naspram onoga što je kompanija počela da zarađuje. Samo je trebalo izdržati da se taj proces završi. I slušati njegove žalopojke da ćemo propasti“, rekao je jedan od naslednika na jučerašnjoj konferenciji, čiji identitet nećemo objavljivati budući da je ovaj događaj održan u opuštenoj atmosferi, bez prisustva novinara, kako bi vlasnici kompanija mogli otvoreno da pričaju o svim izazovima sa kojima se suočavaju.
Šta se desi u šok sobi, ostaje u šok sobi
Mnogi od njih su sa okupljenima podelili sitne trikove koji su im pomogli da steknu autoritet koji često nedostaje naslednicima. Na njih naime stariji zaposleni obično gledaju kao na povlašćene „sinove i ćerke“ koji su ceo život jeli zlatnim kašikama i koji ni za šta nisu morali da se potrude. Zato kada preuzmu preduzeće oni moraju da se bave njegovom modernizacijom i sređivanjem, ali i da se konstantno dokazuju okolini. „Znajući da ću se po završetku fakulteta vratiti u porodično preduzeće i u jednom trenutku ga preuzeti, jedan mentor mi je rekao da će moj najveći uspeh biti da me jednog dana zovu mojim imenom a ne nečijim sinom ili unukom“, izjavio je jedan od govornika, koji je u tome uspeo tek posle velikog i riskantnog poslovnog podviga.
Trikovi koje su juče podelili vlasnici porodičnih preduzeća su zaista raznovrsni i razlikuju se u zavisnosti od grane privrede u kojoj posluju njihove kompanije, kao i od organizacione strukture istih. Među njima se, osim znanja i vrednog rada, nalaze i kreiranje novih proizvoda ili modernizacija kompanijskog imidža, uvođenje novih tehnologija, prodor na nova tržišta, ali i neki prizemniji kao što je osposobljavanje „šok sobe“ u kojoj se, daleko od očiju radnika, braća – vlasnici preduzeća – raspravljaju. Tako ne narušavaju ni radnu atmosferu, a ni poverenje zaposlenih u rukovodstvo.
Među svim tim interesantnim trikovima i podvizima, ipak se najviše izdvaja onaj koji je izveo Darko Budeč, osnivač kompanije „BUCK lighting“, koji je zahvaljujući uspostavljanju dobrog menadžmenta uspeo da ostvari svoj san – da bude uspešni preduzetnik koji ima odmor u trajanju od dva do tri meseca godišnje. Jer, njegova logika govori da svako ko je vredno radio i izborio se da stvori nešto, treba da dobije mogućnost da deo života i uživa u plodovima svog rada.