Bjarte Bogsnes, potpredsednik menadžmenta performansa u norveškoj naftnoj kompaniji Statoil, koja godišnje ima preko 90 milijardi evra prometa, održao je predavanje Beyond Budgeting u okviru jučerašnjeg 2. Kongresa kontrolera Srbije, u kome je naglasio da velike kompanije mnogo bolje posluju ukoliko napuste dosad preovlađujući sistem planiranja i praćenja godišnjeg budžeta.
Sa iskustvom od trideset godina rada u norveškom naftnom gigantu Statoilu, Bjarte Bogsnes zna kako su se menjali upravljački trendovi i šta je Statoilu pomoglo da poraste do današnje veličine. „Male kompanije su fleksibilnije od velikih, kada je u pitanju upravljanje finansijskim, ali ljudskim resursima. Kada postanu velike kompanije bivaju usporene sopstvenom i državnom birokratijom, ali bi one morale da se barem delimično „vrate“ na filozofiju kojom su se upravljale dok su se penjale do vrha“, ističe Bogsnes.
Statoil se na listi Fortune 500 nalazi na 39. mestu po zaradi, ali je zato u inovacijama na sedmom mestu i društvenoj odgovornosti na prvom, a zasluge za to, prema Bogsnesu, idu na račun ukidanja „umbrella“ sistema menadžmenta i potpuni prestanak planiranja godišnjeg budžeta.
„Živimo u vremenu kada se finansijski faktori previše brzo menjaju pa već doneti budžeti mogu predstavljati samo veliku kočnicu, sa svojim unapred određenim stavkama. Ne treba zadavati fiksne ciljeve već ih prilagođavati današnjem dinamičnom okruženju. Potrebno je uvoditi holističko, umesto tradicionalnog upravljanja, i to ne samo u finansijskom, već i ljudskom smislu“, kaže Bogsnes.
On svoje reči ilustruje poređenjem kružnog toka sa semaforima u saobraćaju. Kružni tok, iako je upravljan samoodlučivanjem i nosi više rizika, pokazalo se da je efikasniji u regulaciji saobraćaja od semafora, kojima se upravlja „odozgo“, odnosno iz sistema koji nema uvid u realno stanje stvari na terenu. „To naravno znači da je potrebno dati više ovlašćenja u odlučivanju većem broju ljudi, i zbog toga se mnoge kompanije plaše ovakvog pristupa. Međutim, tu transformaciju nije potrebno izvršiti „preko noći“ već postepeno, a najbolji način kako da se izbegnu troškovi usled eventualnih pogrešnih odluka, pa čak i malverzacija, jeste uvođenje transparentnosti“, zaključuje Bogsnes.
Prema njegovim rečima, prva je ovakav pristup vođenju kompanije još 1970. godine započela švedska banka Handelsbanken, a najbolji pokazatelj da je takav sistem i dobar pokazuje da od 1972. gdoine do danas ona iz godine u godinu beleži bolje rezultate od direktne konkurencije.