/ B&F Plus / Bankarski sektor u Srbiji: Krupne promene su neizbežne
BiF Analize Čitajte B&F online

Bankarski sektor u Srbiji: Krupne promene su neizbežne

Redakcija BIF on 01/07/2014 - 11:15 in B&F Plus, Analize

This post has already been read 1792 times!

Ako bi srpski bankarski sektor posmatrali kao trku sportskih automobila, onda bi se moglo reći da sitne popravke jednostavno nisu dovoljne. Kod mnogih je potrebno zameniti ceo motor ili karoseriju, a negde i ceo automobil. Pri tome, mnogi učesnici još uvek nisu svesni da se staza na kojoj se trkaju značajno i trajno izmenila.

Srpski bankarski sektor se po prvi put u skorijoj istoriji, krajem 2013. godine, suočio sa negativnim rezultatom na kraju godine i padom ukupnih kredita i ukupne bankarske aktive. Osnovni razlog za gubitak na nivou sektora se odnosi na značajne gubitke po osnovu loših kredita i ostale loše aktive, ali i umanjenih kamatnih prihoda po osnovu pada kreditne aktivnosti i sniženja kamatnih stopa. Banke su delimično ublažile ove negativne efekte putem smanjenja operativnih troškova, ali i kroz značajne rezove kamatnih stopa na depozite. Pad kreditne aktivnosti je odraz opšte ekonomske situacije u zemlji, a sa druge strane posledica pooštravanja politika odobravanja novih kredita i smanjenja apetita za preuzimanjem novih rizika zbog lošeg iskustva u proteklim godinama.

Loši krediti (NPL) i dalje imaju negativan trend i na kraju 2013. godine njihovo učešće prvi put premašuje granicu od 20% od ukupnih kredita. Ovo, i pored činjenice da su mnoge banke u međuvremenu otpisale iz svojih knjiga jedan deo loših kredita, a da su pojedine banke prenele tj. prodale deo loših kredita entitetima van bankarskog sektora, što je definitivno ublažilo ukupan rast učešća loših kredita.

Većina banaka se na srpskom tržištu u ovom trenutku suočava sa dva ključna i međusobno povezana problema. Prvi se odnosi na pad kreditne aktivnosti i shodno tome problem neuposlenih viškova likvidnosti koji sa druge strane imaju svoju cenu. Drugi problem jesu već pomenuti nagomilani loši krediti koji se ne rešavaju ili rešavaju vrlo sporo, što dodatno usporava kreditnu aktivnost. Na sve to, regulatorni organi u zemlji i šire u Evropi vrše dodatan pritisak kroz pojačanu regulatornu aktivnost, što kroz direktne kontrole što kroz pooštravanje propisa. Postavlja se pitanje šta i kako dalje iz perspektive banaka u Srbiji u narednom periodu.

Nova strategija – fokus na klijentu, ne na proizvodu

Značajan deo banaka pokrenuo je niz organizacionih kadrovskih i procesnih promena da bi se prilagodio nastaloj situaciji, ali se čini da su one suviše blage i ne daju zadovoljavajuće rezultate u novim okolnostima i uslovima poslovanja. Ako bi srpski bankarski sektor posmatrali kao trku sportskih automobila, onda bi se moglo reći da sitne popravke jednostavno nisu dovoljne. Kod mnogih  je potrebno zameniti ceo motor ili karoseriju, a negde i ceo automobil. Pri tome, mnogi učesnici još uvek nisu svesni da se staza na kojoj se trkaju značajno i trajno izmenila.

Banke su u većini slučajeva u prethodnom periodu bile suviše fokusirane na bankarski proizvod tj. želju da se taj proizvod proda u što većoj meri, a mnogo manje na prepoznavanje pravih potreba klijenata banke i pronalaženja optimalnog rešenja za klijenta u datim okolnostima. Model prodaje je dakle više bio interno fokusiran, a mnogo manje prilagođen eksternim potrebama klijenata banke. Ovakav model poslovanja je vrlo često vodio do značajnih promašaja koji su koštali banke i finansijski i ugrožavanjem njihove reputacije. Banke danas to prepoznaju i žele da postave svoj model kao klijent-centričan, međutim inertnost starog sistema i poslovne kulture značajno usporavaju ovaj proces. Potrebna je nova strategija, ali i ono što je uglavnom mnogo teže sprovesti i često je prepreka za sprovođenje nove strategije, tiče se promene osnovnih vrednosti, kulture i načina razmišljanja. Jedino rukovodstvo banaka može da sprovede ovakve promene.

Abwrackprämie bis maximal fünf Milliarden Euro

Jedan od očiglednih problema većine manjih i srednjih banaka u Srbiji ticao se činjenice da su one učestvovale u trci univerzalnog bankarstva i da su targetirale zapravo isto tržište kao i velike banke. Zbog nedovoljne ekonomije obima, ali i zbog značajne koncentracije preuzetog kreditnog rizika, većina ovih banaka posluje dosta loše, a neke od njih su skoro i ugašene ili prodate. Jedini način da ove banke postanu konkurentne i naprave dobre rezultate u trenutnim uslovima jeste specijalizacija (u pogledu segmenta klijenata i/ili u pogledu industrije) i diversifikacija rizika, uz naravno prelazak na klijent-centričan model. Na tržištu postoje svega nekoliko uspešnih primera malih i srednjih banaka koji su upravo postavile takav model poslovanja, specijalizovan i klijent-centričan.

Značajna nadogradnja potrebna je u sferi upravljanja rizicima i korporativnom upravljanju. Ogroman rast loših kredita u prethodnom periodu je značajnim delom posledica neodgovarajućeg sistema upravljanja rizicima i neodgovarajućeg sistema korporativnog upravljanja u bankama.  Dobar deo ove sfere je poboljšan u međuvremenu, ali ostaje dosta posla da se uradi. Pored internih potreba, za ovu oblast su posebno zainteresovani regulatori u celom svetu, ali i akcionari i investitori. Najveći deo novih bankarskih propisa u svetu se upravo bavim poboljšanjem sistema upravljanja rizicima ali i korporativnim upravljanjem u celini.

Vrlo bitan aspekt poslovanja banaka u Srbiji koji zahteva promene i unapređenje jeste upravljanje podacima, a zapravo je usko vezan za prethodno pomenute promene. Tri su glavna izazova u vezi toga. Potrebni su sistemi koji imaju dovoljno kvalitetnih i korisnih podataka i informacija o klijentima banke kako bi se prešao na klijent-centričan sistem poslovanja. Telco i IT industrija su u ovom domenu otišle značajno više od banaka i stoga će biti interesantno videti kako će se prva “mobilna banka“ snaći na srpskom tržištu. Drugi izazov jeste konstantno uvećavanje zahteva regulatora i drugih korisnika informacija u pogledu izveštajnih zahteva prema bankama. Treći izazov se tiče neophodnog kvaliteta podataka koji treba da prati prethodno pomenuto unapređenje sistema upravljanja rizicima, kao i visoka očekivanja regulatora (supervizora) u vezi toga. Za sve ove izazove potrebno je uspostaviti kvalitetne i pre svega fleksibilne informacione sisteme, sa odgovarajućim business intelligence alatima.

menjanje gume

Banke nemaju dovoljno kapaciteta za rešavanje loših kredita – potrebna intervencija

Loši krediti se u Srbiji očigledno rešavaju dosta sporo što dodatno usporava novu kreditnu aktivnost jer je značajan deo privrede zapravo blokiran zbog loših kredita, što direktno što posrednim putem. Sa druge strane, snižena kreditna aktivnost i sniženi kamatni prihodi destimulišu banke da brže rešavaju pitanje loših kredita jer bi u većini slučajeva ubrzanje rešavanja značilo verovatno značajne dodatne gubitke za banke, a da pri tome likvidnost za banke nije trenutno problem. Bitno je istaći da rešavanje loših kredita za banke nije osnovna delatnost i da one uglavnom nemaju odgovarajuće i/ili dovoljne kapacitete. Sa druge strane, trenutno se značajni resursi i vreme banaka troši na tome, a iz fokusa zapravo gubi osnovna delatnost i prethodno pomenute neophodne promene u vezi poboljšanja osnovne delatnosti. Čini se da je problem loših kredita uvezani čvor i da ni banke a ni dužnici nemaju pravo rešenje u ovom trenutku. Stoga je možda očigledno i logično da sama država ili država u saradnji sa privatnim investitorima i međunarodnim finansijskim institucijama konačno pokrene pitanje rešavanja loših kredita kroz mere koje je, na primer, Turska uspešno sprovela u prethodnoj deceniji. Ukratko, turski model podrazumevao je sveobuhvatno „čišćenje“ loše aktive u bankama, gašenje dela banaka koje nakon čišćenja nisu imale dovoljno kapitala za opstanak, osnivanje „loše banke“ koja je preuzela lošu aktivu, osnivanje kompanija za upravljanje i naplatu loših kredita pod regulatornim okvirom i nadzorom regulatora, Promene su bile bolne, ali su dale značajne pozitivne rezultate u periodu nakon toga i turski bankarski sektor danas je značajno zdraviji.

Piše: Dušan Tomić, autor je partner u revizorskoj kući KPMG

Send Us A Message Here

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Close