април 2014

Danas nije nimalo lako pronaći dobrog i efikasnog IT biznis rukovodioca, i to je veliki problem ako se vaša kompanija, da bi postojala i opstala, oslanja na tehnologiju (kao što verovatno i čini). Možda je vreme da počnete da odgajate i podignete vašeg sopstvenog direktora informatičkog sektora (CIO), kaže Marta Heler, predsednica Heller Search Associates, takođe CIO i viša Izvršna IT direktorka firme za regrutaciju kadrova, kao i urednica u magazina CIO. Evo nekliko njenih saveta koje bi svaki pametan poslovni čovek trebalo da čuje.

„Davne 2000. godine, neposredno pred krah dot-com biznisa, napisala sam nedeljnu kolumnu za magazin CIO; provela sam čitav mesec pokrivajući tadašnju „krizu tehnološke radne snage“. Veliki problem bio je u limitu kojeg je američka vlada stavila na H-1B vize, kao i snažna potreba kompanija za programerima i drugim “tehnološkim osobljem”. A onda je došlo do sloma dotkoma, a magazin (i moja kolumna) bili su u potpunosti posvećeni otpuštanjima i identifikovanju pravih “supestarova” ovog Internet-debakla.

Kako se privreda oporavila od ove krize, tako smo svi zauzeli uravnoteženiji pogled na zapošljavanje tehno-stručnjaka. Kompanijama su bili preko potrebni ljudi dobri u tehnologiji, a bile su u stanju da ih regrutuju i angažuju dosta lako, ili da povećaju svoje ofšor timove, razasute po čitavom svetu i radeći isti posao za manje pare.

Tokom 2010. godine, pojavio se “cloud”, pohranjivanje i razmena podataka iz “oblaka”, mobilnost interneta, kao i big data – baratanje obimnim bazama podataka, uz “konzumerizaciju” – usredsređivanje kompanija na krajnjeg potrošača odnosno korisnika (nakon što je još od kraja 90-tih i u prvoj deceniji trećeg milenijuma glavni fokus bio na velikim sistemima, pažnja se od 2010. naovamo preusmerila na pojedinca i njegove potrebe). Kompanijama su u još većoj meri bili potrebni IT talenti – daleko više nego što je to bio slučaj kasnih 1990-ih).

…Talenata je počelo da, u sve većoj meri, ponestaje…

… A upisanih na informatičke struke i nauke bilo je nikad manje; Dotad zaposlena generacija bejbi-bumera počela je da odlazi u penziju, noseći sa sobom i svo nasleđe poznavanja struke i sistema znanja; Silikonska dolina se ponovo usijala. Da li bi se jedan mladi, briljantni programer u tom trenutku radije pridružio kompaniji kao što je Zynga (koja se obogatila igricom Farmville) ili King (koja se obogatila igricom Candy Crush Saga), ili bi otišao u npr. neko osiguravajuće društvo da tamo poboljšava sistem platnih spiskova?

Upitala sam svoje čitaoce – izvršne IT direktore – da mi odgovore za moj nedeljni bilten The Heller Report: Ako biste imali čarobni štapić, kako biste ga uptrebili za rešavanje problema nedostatka talenata?Odgovori su pokuljali, upućeni na probleme oko regrutovanja, razvoja poslovnih lidera i zadržavanje talenata koje trenutno imaju. Međutim, više od 70% čitalaca koristilo bi svoj čarobni štapić kako bi uradili samo jednu stvar: podariti poslovne veštine svojim IT kadrovima. Njihovi informatičari, izjavljivali su zabrinuto, veoma su usko fokusirani na tehnologiju, tako da ne uspevaju da vide šumu od drveća. Oni (informatičari) ne razumeju poslovni kontekst njihovog IT rada i posla, niti mogu imati ikakvu iole značajniju raspravu sa liderima poslovnih područja koja upravo njihova tehnologija podržava.

Ovaj nedostatak informatičara koji bi ujedno bili “pametni” i za poslovne veštine i biznis predstavlja ozbiljan problem za svaku kompaniju koja se, u svom poslovanju oslanja na tehnologiju da bi opstala i postojala (ovde se, naravno radi o svakoj kompaniji). Oni krasno „umiksovani rukovodioci“ – koji na jednom sastanku mogu da razgovaraju o tehnologiji a odmah potom da na sledećem kompetentno pričaju o poslovanju – predstavljaju veoma retke zverke. Ipak, kako tehnologija direktno utiče na priliv prihoda u vašoj (i skoro svakoj) kompaniji, oni su vam preko potrebni, a vaša potreba za njima će se u budućnosti samo još više povećati.

Jedna opcija je da potrošite sve svoje vreme (i novac) za regrutovanje svestranih rukovodilaca koji se nalaze izvan vače kompanije. U tom slučaju, ulećete u trku sa svakom drugom kompanijom sa vašeg tržišta, i – ako se ispostavi da vam ovo regrutovanje ne pruža konkurentno “oružje” protiv vaših rivala – izgubićete bitku.

Stoga, bilo bi vam mnogo bolje da sami odgajite dobrog i svestranog CIO-a. Evo nekoliko ideja:

Izgradite rotacioni program

Podstaknite vašeg šefa ljudskih resursa da radi sa vašim CIO i nekoliko drugih poslovnih lidera kako biste izgradili program koji rotira ljude u različitim funkcijama biznisa. Ovu vrstu programa nije lako sačiniti jer ćete izvesno vreme morati da preživite bez vaše CIO osobe, koja će, naročito u početku, često biti odsutna iz svog IT sektora usled doobuke za veštine poslovanja. Međutim, dugoročni rezultati dobrog rotacionog programa mogu vam biti od ogromne koristi. To može biti dobro uloženo vreme i novac.

Uključite vaše poslovne lidere

Ako je rotacioni program prevelik zalogaj da biste ga odmah preuzeli, izgradite program razvoja liderstva za IT u koji ćete uključiti i vaše poslovne rukovodioce. Ohrabrite CIO-e da pozovu šefove vaših poslovnih jedinica da se redovno sastaju sa rukovodećim članovima IT tima, kako bi ih edukovali u njihovom poslovnom domenu. I budite sigurni da vi, finansijski direktor (CFO), provodite dovoljno vremena s njima. Koristite tu interakciju kako biste postepeno neutralisali dugogodišnji zid koji se često ispreči između biznisa i IT.

Postavite vaše IT ljude u svoj biznis

Do sada bi vaš CIO trebalo da reorganizuje strukturu IT, tako da svaki veliki posao ili sfera funkcionisanja vaše firme imaju namenskog IT lidera. Ova pozicija se naziva „izvršilac poslovnih odnosa“, portfolio CIO ili menadžer za odnose sa klijentima – oni bi trebalo da izveštavaju kako CIO-a tako i funkcionalnog ili P&L lidera. Što više vremena provedu u „biznisu“ tj. unutar samog poslovanja, tim više uče veštine izvan IT-a, a oni vam, tokom vremena, postaju sve dragoceniji. (znate da ste na pravom putu onda kada uđete na sastanak poslovne jedinice, a iz dijaloga koji se odvija ne možete lako razlikovati IT osobu od ostalih)

Koristite „drugarski sistem“

Ako je ovakva ugrađena struktura trenutno van vašeg domašaja, počnite sa „drugarskim sistemom“, u kojem svaki glavni IT lider ima svog partnera na poslovnoj strani. Vaš šef IT operacija može svoje snage združiti s vašim šefom poslovanja; šef za razvoj aplikacija može da se udruži s vašim šefom prodaje. Svaki od njih prisustvuje sastancima svog partnera, upoznaje se s organizacijom onog drugog i uči o glavnim motivima – i izazovima – u oblasti koja je u domenu onog drugog. ‘Drugarski sistem’ može biti dobar način da bi se pojačala formalna usklađenost strukture vaše firme.

Obučavati „aj-tijevce“ da bi postali bolji u „biznisu“ je, na neki način, u sukobu s prirodnim poretkom stvari. Mnogi tehnolozi su privučeni bitovima i bajtovima u poslu kojim se bave, pa nisu baš preterano zainteresovani za širi kontekst (ili za izgradnju odnosa koji dolaze uz rad sa ljudima iz svog poslovnog profila odnosno iz IT-a). Međutim, s ispravnim i dobrim programom razvoja liderstva, možete se izboriti s tim „prirodnim poretkom stvari“ i razviti novu, visokokvalitetnu generaciju svestranih izvršnih rukovodilaca. Sada, sve što treba da uradite je da ih – zadržite – uz sebe i svoju firmu.“

(Marta Heler je predsednica Heller Search Associates, takođe CIO i viša Izvršna IT direktorka firme za regrutaciju kadrova, kao i urednica u magazina CIO. Napisala je veoma zapaženu knjigu „The CIO Paradox“, na temu CIO kadrova i njihove uloge u poslovanju)