јун 2015

Čuvar svetskih rekorda u izgradnji i montaži mostova, Mostogradnja, 70. rođendan ove godine slavi u – restrukturiranju. Tehnički direktor Siniša Brusin kaže da su i radnici i mehanizacija iscrpljeni tranzicijom, ali daleko od toga da su pobeđeni. Iako su mesto predvodnika konzorcijuma i glavnog izvođača sredinom prošle decenije morali da ustupe stranim kompanijama, i dalje ugovaraju nove poslove i nadaju se boljim vremenima za domaću građevinu.

Tender koji je pre devet godina raspisan radi sanacije starog i izgradnje „mosta blizanca“ kod Beške predstavljao je prekretnicu za Mostogradnju AD. Kompanija koja je tokom osamdesetih godina prošlog veka samostalno izvodila radove u okviru velikih jugoslovenskih graditeljskih konzorcijuma, a posle bombardovanja 1999. uzduž i popreko Srbije popravljala oštećenu infrastrukturu i kad je bilo novca i kad nije, kao glavni izvođač se u „projektu Beška“ borila za više od posla – pokušavala je da očuva reference i status.

„Na tom tenderu poslednji put smo učestvovali kao lider domaćeg konzorcijuma sa Gošom FOM i MIN-om“, priseća se tehnički direktor Mostogradnje Siniša Brusin. „Garancije za dobro izvršenje posla dala nam je Meridijan banka a naša ponuda bila je najjeftinija sa najkraćim rokom izgradnje. Dobili smo podršku stručne komisije i Evropske investicione banke, ali ne i saglasnost Evropske banke za obnovu i razvoj. To je značilo da nismo prošli na tenderu, posao je dobila Alpina-Majreder, a mi smo izgubili reference pa nismo više mogli da konkurišemo stranim kompanijama na tenderima“. Brusin, međutim, ne zamera EBRD-u odbijanje ponude, već tadašnjim nadležnimazamera što se nisu upustili u raspravu sa velikim kreditorom obnove srpske infrastrukture .

Gubitak tog posla bio je, objašnjava, finale procesa koji je nekoliko godina ranije počeo da rastače domaću građevinu. Još od 2001. godine država je počela da se zadužuje kod evropskih i međunarodnih finansijskih institucija kako bi popravila ili izgradila strateški važnu infrastrukturu. Potom su raspisivani tenderi pod uslovima koje su određivali ključni kreditori, a njihove finansijske uslove „nije moglo zajedno da ispuni čitavo domaće građevinarstvo“, kaže Brusin. Mostogradnja je, kao šlag na gorkoj torti, na kraju ipak dobila priliku da radi na mostu kod Beške – kao Alpinin podizvođač.

Garancija posao čuva

Prema mišljenju Brusina i njegovog tima, upravo nemogućnost da obezbedi iole povoljne bankarske garancije Mostogradnju i dan danas drži među podizvođačima pa tako na obnovi Žeželjevog mosta u Novom Sadu rade sa špansko-italijanskim konzorcijumom Azvi-Taddei. Čak i kao podizvođači morali su da obezbede garanciju za dobro izvršenje posla, a poslovnoj banci koja je pristala da ih prati morali su da daju depozit u visini tražene garancije. Ni tu nije kraj njihovom dovijanju da obezbede posao: za Železnice Srbije rade i na mostu Jovac – Ćuprija, koji su, paradoksalno, dobili kada je Alpina otišla u stečaj. Morali su, naravno, da obezbede garanciju, “a tu nas je finansijski pokrio Goša FOM i hvala im“, dodaje Siniša Brusin. Aktuelan je i sedam miliona dolara vredan projekat izgradnje železničkog mosta preko Tamiša koji se finansira iz ruskog kredita i gde je Mostogradnja podizvođač ruske kompanije Strojtrest.

Mostogradnja sa posebnom pažnjom radi na povratku na rusko tržište, gde je poslednje značajnije poslove radila još devedesetih godina. „Odlučili smo da se fokusiramo na Rusiju pošto su na čelu mnogih firmi iz naše branše menadžeri koji se sećaju Mostogradnje iz nekih boljih vremena“, objašnjava Brusin. Uspeli su tako da ugovore saradnju sa firmom Mostotrest, sa kojom rade na četiri objekta na autoputu Moskva – Sankt Peterburg. Mostogradnja je, inače, jedina strana firma na tom projektu. „ Na račun stare slave i nekadašnje saradnje, nisu nam čak ni tražili garanciju za dobro izvršenje posla“, objašnjava naš sagovornik.

Pozivi za saradnju barem jednom mesečno stižu iz Iraka gde se dobro sećaju jugoslovenskih građevinara, ali u Mostogradnji su procenili da je to tržište previše opasno da bi tamo slali radnu snagu. Iz istog razloga ne razmišljaju ni o povratku u Libiju. Posla, ionako, ima u regionu. Sa austrijskim Strabagom, čiji su podizvođač bili na obnovi mosta Gazela u Beogradu, planiraju saradnju na revitalizaciji mosta Trebaljevo u Crnoj Gori, kao i učešće na tenderima za infrasturkturne radove na potezu pruge Beograd – Bar ka granici sa Srbijom.

Dva plana za sutrašnjicu

Mostogradnja kao preduzeće u restrukturiranju ima zaštitu od naplate poverilaca do 30. maja ove godine, a u prošloj poslovnoj godini zabeležila je gubitak od oko dve milijarde dinara. Radnici ove kompanije, a ima ih nešto više od hiljadu, mahom su starijih godina. Decenija podizvođačkog staža kombinovana sa tranzicijom i krizom dovela je do toga da mnogi kvalitetni kadrovi odu ili u penziju ili u druge kompanije. „Srećom, puno sjajnih radnika svih nivoa kvalifikacija je ostalo u Mostogradnji i zahvaljujući njihovom znanju zadržali smo svoju ključnu prednost nad konkurencijom: mi možemo da radimo poslove koje malo ko drugi ume. Mostogradnja izvodi specijalističke poslove u građevinarstvu i po tome smo poznati. To je ono što nas drži i zbog čega smo i opstali do danas“, kaže Brusin. Primer za to je saradnja sa Strabagom na mostu Gazela. „ Oni su u taj posao uneli finansijsku i organizacionu komponentu a mi tehnologiju i radni proces. Rezultat je bio da je projekat sanacije mosta završen pre roka, sa manje novca nego što je planirano, a sam objekat je po završetku radova uknjižen, što je prava retkost na našem tržištu“.

Nabrajajući komparativne prednosti kompanije, Siniša Brusin kaže i da je mehanizacija zanavljana kad se moglo, „u proseku je pristojno očuvana“, uključujući i građevinsku operativu za betonske i čelične konstrukcije, kao i raritet u našoj građevini – očuvani plovni park. Sa druge strane, naglašava da kompaniji sposobnoj da izvede sve od projektovanja do završnih radova na mostovima, ali i drugim objektima kao što su rezervoari, hale pa čak i hramovi, jednostavno treba veliki višegodišnji posao na kapitalnim objektima, sa sigurnom naplatom, kako bi sanirali svoje poslovne minuse i dobili dobru referencu za budućnost. Na pitanje da li je potraga za takvim poslom njihov ili zadatak države, Brusin odgovara da veruje je to zajednički zadatak i zajednički interes. „Mostogradnja je zaokruženi sistem koji se bavi poslom koji je po svojoj prirodi povezan sa interesima i potrebama države. Ko će drugi da naruči izgradnju, recimo, železničkog mosta? Mi ne sedimo skrštenih ruku već imamo ugovorene poslove u narednih šest meseci, iako smo u restrukturiranju nikada nismo uzimali iz državnog budžeta da bismo isplatili zarade, a finansiramo se iz tekućeg poslovanja“.

U Mostogradnji vide dva scenarija za izlazak iz restrukturiranja. „Prvi je privatizacija, gde bi državni paket od 53 odsto kapitala preuzeo neko iz branše, ko ima tržište. Na prošogodišnji javni poziv Agencije za privatizaciju potencijalnim kupcima neprivatizovanih firmi, za Mostogradnju je stiglo sedam pisama o zainteresovanosti, a među njima su i neki ozbiljni kupci“, kaže Brusin. Prema drugom scenariju već vuku određene poteze. „Radimo na racionalizaciji broja zaposlenih i smanjenju troškova poslovanja. Već smo konkurisali kod države za sredstva za isplatu socijalnog programa. Reorganizacija, međutim, neće dati pravi efekat bez podrške u vidu kapitalnog posla za naredne dve do tri godine. A tada, oporavljeni, sigurno ćemo biti atraktivniji potencijalnim kupcima“, zaključuje Siniša Brusin.

 
Milica Rilak
broj 116, april 2015.

„Plašim se budućnosti za koju se traže kratkoročna rešenja i jedini koncept koji može da obezbedi dugoročnu perspektivu je da i sami razvijamo inovacije, shodno svojim mogućnostima“, objašnjava Marko Kovačević, direktor kompanije Trizma, odluku da ovo preduzeće koje posluje u autsorsing industriji uđe u saradnju sa domaćim fakultetima.

Za razliku od razvijenih tržišta, gde autsorsing industrija podrazumeva tehnološke, finansijske, pravne i mnoštvo drugih profesionalnih usluga, a mnoge velike kompanije poveravaju i do polovine svojih poslovnih procesa specijalizovanim firmama, u Srbiji se ovaj sektor i dalje pretežno vezuje za kol-centre. Prvi takav centar u Srbiji je još 2002. osnovala kompanija Trizma, koja i danas posluje u industriji „deljenih servisa“ (Shared Services Industry), ali sa drugačijim konceptom. On se zasniva na ideji kako ponuditi dodatni kvalitet u niz specijalizovanih servisa koji će, istovremeno, privući i zadržati klijente, a omogućiti da se znanje uvećava i ostane u zemlji. Zahvaljujući takvom pristupu, Trizma je razvila tri kompleksna segmenta poslovanja i nedavno kroz segment društvene odgovornosti rešila da kod svojih multinacionalnih klijenata promoviše Srbiju kao novu destinaciju za istraživanje i razvoj i time da direktnu podršku domaćim visokoobrazovnim institucijamau pokušaju da se pozicioniraju za takve projekte.

Svoju ideju Trizma je razvijala na sopstvenim i iskustvima drugih, koja, ponekad, mogu da budu i gorka, kaže direktor ove kompanije Marko Kovačević. „S obzirom na to da smo bili prvi u Srbiji, naš posao sa kol centrom je odlično napredovao, ali sa poboljšanjem ekonomske situacije sve veći broj kompanija je donosio odluku da brigu o korisnicima razvija ‘u svojoj kući’. To je bilo dobro za domaće tržište, ali je nas dovelo u vrlo tešku situaciju. Međutim, to je bila i prilika da razmislimo gde je budućnost kompanije, da sagledamo u kom pravcu se razvija autsorsing industrija, kao i šta mogu biti njeni rizici“.

Jer ključni pokretač u ovoj delatnosti je – cena. Motiv velikih kompanija da „isele“ određene procese u druge firme, pa i zemlje, je računica da će dobiti odgovarajući kvalitet koji će ih manje koštati nego da to rade „u sopstvenoj režiji“. U globalnoj konkurenciji, za određeni nivo usluga je uvek moguće dobiti približan kvalitet za još povoljniju cenu, pa zato veliki igrači često menjaju firme kojima poveravaju određene servise, kao i destinacije.

„Pratili smo kako se te stvari odvijaju u drugim zemljama u našem regionu, koje su u tu priču ušle pre nas, i videli da nakon određenog stepena zasićenja tržišta, kada i cene servisiranja počnu da rastu, strane kompanije se sele u druge zemlje. Sa druge strane, razmišljali smo na osnovu čega možemo da uđemo u tu trku kao zemlja sa svega 7,5 miliona stanovnika u konkurenciji sa Kinom, Indijom ili Poljskom, koju zovu ‘evropska Indija’. Mi smo od početka razvoj svog poslovanja sagledavali kroz ukupnu poziciju Srbije u očima stranih investitora i zato nam je bilo veoma važno da, ulazeći u viši nivo servisa, ovo tržište prikažemo, ali i sačuvamo kao atraktivnu destinaciju. I to je ono što radimo u svim našim projektima – trudimo se da podignemo kapacitet znanja i usluga koje možemo da pružimo, jer onda je klijentima mnogo teže da nađu zamenu“, objašnjava Kovačević.

Svaki put efikasniji

Prvi korak u tom pravcu Trizma je načinila u oblasti autsorsinga poslovnih procesa, „što znači da ceo jedan segment poslovanja – na primer različite vidove finansijske ili podrške vezane za prodaju – prenesete u sopstvenu firmu i radite ga za klijenta od početka do kraja“. Jedan od prvih poslova je bila kordinacija aplikacija za vize za zemlje bivše Jugoslavije u partnerstvu sa Computer Sciences Corporation (CSC), jednom od najvećih kompanija u svetu za tu vrsu servisa. „Ta saradnja traje već deset godina, što je vrlo retko za tako velike korporacije. Sada sa njima servisiramo 43 zemlje na 15 jezika, i to je konkretan primer kako u okviru svog posla možete doprineti da Srbija bude prepoznata kao destinacija koja je pouzdana i poslovna, orijentisana ka rezultatima i ka kvalitetu“.

Naš sagovornik napominje da kada se od klijenata preuzme razvoj određenog segmenta poslovanja, to zahteva da zadovoljite sve njihove standarde. „Velika kompanija očekuje da imate veoma širok dijapazon specijalizovanih znanja i sertifikata kao i da ćete sami investirati u taj proces. Kada smo tek počinjali, morali smo da zainteresujemo klijente na način koji će ih ubediti da nam prenesu svoja znanja koja smo, potom, preneli kroz organizaciju. Jer, već tada smo shvatili da je neophodno da izgradimo bazu znanja koja može da ostane ovde i da se neprestano uvećava“.

Trizma danas posluje u tri segmenta usluga. Jedan razvija odnos sa krajnjim korisnikom (customer excellence) i podrazumeva komunikaciju vezanu za proizvod ili uslugu. Drugi je preuzimanje i razvoj određenog segmenta poslovnog procesa (Business Process Outsourcing), a treći je upravljanje kontinuitetom poslovanja (Business Continuity Management), koje obezbeđuje klijentu da ukoliko iz bilo kog razloga dođe do prekida neke poslovne operacije, servis sa timovima koji ga pružaju može kontinuirano da se nastavi kroz biznis proces Trizme. Ova vrsta servisa postaje sve traženija u uslovima globalnog poslovanja, pa su u Trizmi doneli odluku da ga unaprede na nekoliko nivoa. Kompletirali su uslugu tehnološkom podrškom, što ih na autsorsing tržištu pozicionira kao „business process and technology“ organizaciju iuveli „lean sigma“ metodologiju koja poslovanje zasniva na stalnom usavršavanju i postizanju veće efikasnosti u svakom novom projektu. Dodatno, jedna su među malobrojnim kompanijama u Evropi čiji su stručnjaci dobili sertifikat ISO 22301, koji je novi standrad u upravljanju kontinuitetom poslovanja, a prošle godine preduzeće je pokrenulo i sopstveni centar za edukaciju kadrova.

O samouverenosti i skromnosti

Za razvoj posla je podjednako važno i kako pregovarate sa velikim klijentima. „Prvo što im kažemo je: mi znamo da je ceo naš godišnji prihod kao vaš budžet za kolače i kafu na svetskom nivou. Nikada ne nastupamo kao da smo najpametniji, već insistiramo na tome da želimo da ponudimo nešto novo i interesantno. Važno je naći balans između toga da budete ponosni na ono što radite i svesni svoje pozicije u svetu velikih igrača. Morate da budete jako uporni – kada ne uspete da uđete na vrata, da se opet vratite kroz prozor – i da drugi to prepoznaju i daju vam šansu. Nismo odustajali i stalno smo se trudili da na početku damo više nego što ćemo dobiti, jer nije lako osvojiti poverenje velikih kompanija. Na taj način smo uspeli da dobijemo projekte kroz koje smo izgradili dugoročne odnose“.

Kovačević ističe da im je sada strateški cilj da kao domaća firma daju svoj doprinos u promociji Srbije kao poslovne destinacije i da u tom kontekstu probaju da zainteresuju neke od klijenata za saradnju sa ovdašnjim visokoobrazovnim institucijama, kroz istraživanja i razvoj. To bi, ističe naš sagovornik, istraživačkim centrima na fakultetima omogućilo da uđu u projekte koji su konkurentni i na taj način se promovišu na globalnom tržištu, unaprede svoje kapacitete i zadrže bar deo najtalentovanijih mladih naučnika. „Cilj svakog posla je održivost i rast. Ako razmišljamo dugoročno, onda moramo da budemo svesni da ono što planiramo u narednih pet godina neće biti aktuelno za dve decenije. Plašim se budućnosti za koju se traže kratkoročna rešenja i jedini koncept koji može da obezbedi dugoročnu perpsektivu je da i sami razvijamo inovacije, shodno svojim mogućnostima. Ako se potrudimo da podstaknemo istraživanja i razvoj, postaćemo deo motora koji kreira šta će biti sutra. Naravno da ne možemo da zamenimo Silikonsku dolinu, ali ne treba unapred da potcenjujemo talenat koji postoji u ovoj zemlji.

Uostalom, on se dokazao u svetu, pa zašto ne bi u Srbiji“, komentariše Kovačević i dodaje: „Mi nismo utopisti. Ali ako svako od nas doprinese napretku po malo – to će biti puno“.

broj 116, april 2015.