Tecor

Kakvi nas sve poslovni izazovi čekaju u predstojećoj godini? Ozbiljno je pitanje na koje malo ko u ovom trenutku može da da pravi odgovor. Ipak i u najtežim situacijama poslovni izazovi se mogu uskladiti i optimizovati, bar nam tako poručuju čelni ljudi domaće kompanije – Tecor Consulting.

U „histeriičnoj kakofoniji“ informacija koja stiže do nas a koje se dijametralno razlikuju u zavisnosti od izvora koji ih je kreirao teško je sa visokom sigurnošću tvrditi šta nas sve tačno očekuje narednih godine. Obzirom na posao kojim se bavim, savetujem svojim klijentima da odluke donose na osnovu činjenica, brojki i podataka a generalni zaključak nam u ovom trenutku nije moguć jer nema pouzdanih informacija i podataka obzirom na sve veću polarizaciju sveta. – ističe Nikola Marjanović iz Tecor Consulting-a

Činjenično stanje i šta dalje…

Ipak stavimo na sto činjenično stanje koje su trenutno pred nama i probajmo da zaključimo šta nas očekuje i koliko uticaja na ta dešavanja možemo imati. Posledice koje osećamo nakon „završene pandemije“, zaglavljivanja broda u Sueckom kanalu, ratova u Ukraini i Palestini, i drugih političkih i ekonomskih dešavanja donele su nam globalna poskupljenja na svim nivoima, globalna nesigurnost oko energenata i naftnih derivata, globalnu priču o potencijalnom nedostatku osnovnih životnih namernica, značajno povećanje vremena isporuka sirovina i repromaterijala, hroničan nedostatak radne snage, veliku fluktuaciju zaposlenih i još puno toga.

Svakako da će se posledice odraziti u meri i u zavisnosti od specifičnosti industrije u kojoj radimo, a na nama je da se na najbolji način pripremimo i zaštitimo od negativnih uticaja kroz efikasnost i fleksibilnost unutar naše kompanije.

Raditi pametnije a ne više

Obzirom da na stanje u svetu ne možemo da utičemo fokus moramo staviti na ono što je u našim mogućnostima. Stara Lean izreka kaže raditi pametnije a ne više, a to bi suštinski značilo raditi na implementiraju Lean principa i postizanju operativne efikasnosti, povećanju fleksibilnosti i produktivnosti čime ćemo sa manje ulaganja stvoriti više, a to možemo uraditi kroz rad na sledećim izazovima:

Promena kulture organizacije: Promena načina razmišljanja i kulture organizacije može biti izazovna. Lean principi zahtevaju angažovanje svih nivoa zaposlenih, a promena kulture je ključna za uspeh. Ova promena podrazumeva usvajanje jasne strategije kompanije i ulaganje u edukaciju zaposlenih na svim nivoima.

Smanjenje rasipanja i troškova: Fokusiranjem na eliminaciju nepotrebnih aktivnosti iz procesa kao i suvišnih resursa stvoriće se profitabilniji procesi. Ovo je i glavna snaga Lean-a odnosno prepoznati, kvantifikovati i sprečiti rasipanje uz pomoć Lean alata poput Va/Nva analize, Tt/Ct analite, Špageti analize, uspostavljanje i praćenje KPI-jeva i sl.

Kvalitet i kontinuirano poboljšanje: Postizanje i održavanje visokog nivoa kvaliteta proizvoda ili usluga zahteva stalno poboljšanje procesa. Kada je kvalitet procesa visok, kvalitet proizvoda je neosporan.

Upravljanje lancem snabdevanja: Lean principi se mogu proširiti i na lanac snabdevanja. Efikasnost u nabavci, upravljanje zalihama i logistika igraju važnu ulogu u uspehu organizacije, a efekti se direktno oslikavaju kroz smanjivanje zarobljenih sredtsva u zalihama i smanjivanje vremena od poručivanja do isporuke naše robe ili usluge.

Obuka zaposlenih: Kroz obuke, podršku i rad sa zaposlenima moramo stvoriti atmosferu da je zaposlenima stalo do kompanije u kojoj rade i da svakodnevno razmišljaju šta i kako mogu bolje da urade.

Digitalna transformacija: Razvoj tehnologije daje nam mogućnost da prikupljamo i analiziramo podatke brže i preciznije nago ranije, zašto to ne iskorititi? Pored toga najdeficitarniji resurs jesu ljudi, automatizacija nam može pomoći da te nedostatke nadomestimo tehnikom.

Merenje i analiza podataka: Praćenjem performansi organizacije i identifikacija oblasti za poboljšanje, daće nam mogućnost razvoja naše organizacije na bazi podataka a ne pretpostavki.
Poreg gore navedenih stavki moramo imati u vidu i sve veću konkurenciju u mnogim industrijama. Kako bi išli ispred ili pak u korak sa konkurencijom, moramo biti spremni na inovaciju i rad na efikasnosti, a praksa je pokazala da je Lean pristup najefikasniji, najprimenjiviji i da je dao najbolje rezultate na svetskom nivou. Važno je napomenuti da se poslovni pejzaž brzo menja, i da je adaptacija ključna za opstanak i uspeh.

Poslovni izazovi – kako se pripremiti? (u kratkim crtama)

Da biste se bolje pripremili za buduće izazove, važno je pratiti aktuelne vesti, razgovarati sa stručnjacima u vašoj industriji, savetovati konsultante, analizirati konkurenciju i razviti strategije za suočavanje sa promenama. Takođe, važno je da budete fleksibilni i spremni da se prilagodite novim okolnostima kako se one budu razvijale.

Tekst napisao: Nikola Marjanović, vlasnik i senior kunsultant Tecor Lean&Kaizen Consulting

Zdrava organizacija poslovanja je ključna komponenta održivog uspeha u poslovnom svetu. Dok kratkoročni profiti mogu privući pažnju, dugoročni uspeh zahteva temeljnu brigu o načinu na koji organizacija posluje.

Evo nekoliko ključnih razloga zašto je zdrava organizacija poslovanja siguran put ka uspehu na duže staze.

Efikasnost i produktivnost: Organizacije koje se brinu o svojoj strukturi i procesima poslovanja imaju tendenciju da budu efikasnije i produktivnije.

Efikasniji rad znači manje resursa potrebnih za ostvarivanje istih rezultata, što dovodi do smanjenih troškova i većih prihoda.

Zadovoljni zaposleni: Zdrava organizacija poslovanja ceni svoje zaposlene i brine o njihovom blagostanju.

Zadovoljni i motivisani zaposleni su ključni za postizanje dugoročnog uspeha jer su skloniji dugotrajnoj lojalnosti i produktivnosti.

Održiva strategija: Zdrave organizacije posluju s održivom i dugoročnom strategijom na umu. To znači da ne donose samo kratkoročne odluke radi brzih dobitaka, već razmišljaju o dugoročnim posledicama svojih odluka.

Pouzdanost i reputacija: Organizacije koje dosledno pružaju visok kvalitet proizvoda ili usluga i poštuju svoje obaveze prema kupcima i partnerima stvaraju reputaciju pouzdanosti. To može privući nove klijente i poslovne prilike na duže staze.

Prilagodljivost promenama: Zdrave organizacije su obično bolje pripremljene za suočavanje s promenama u okolini, bilo da se radi o ekonomskim krizama, tehnološkim inovacijama ili promenama u zahtevima kupaca. Prilagodljivost je ključna za opstanak na dugi rok.

Smanjenje rizika: Zdrava organizacija poslovanja pažljivo upravlja rizicima. To uključuje identifikaciju potencijalnih pretnji i razvoj planova za njihovo suočavanje. Smanjenje rizika znači veću stabilnost u budućnosti.

Zdrava organizacija poslovanja nije samo cilj koji treba postići, već i ključni resurs za postizanje dugoročnog uspeha – poručuju iz domaće kompanije Tecor consulting. Briga o efikasnosti, zaposlenima, održivosti, reputaciji, prilagodljivosti i upravljanju rizicima čini organizaciju otpornijom i spremnijom za izazove budućnosti, čime se osigurava siguran uspeh na duže staze.

Iako se Lean filozofija neretko pogrešno posmatra kao skup alata koji nam pomažu da optimizujemo radni proces, ona je mnogo više od toga i kao takava pokriva sve gore navedene teze.

Tekst priredio: Nikola Marjanović, Tecor consulting

Složićemo se da je jedino dobro motivisan radnik i produktivan radnik. Da je produktivan radnik onaj koji donosi vrednost našem proizvodu ili usluzi i da kao takav donosi i vrednost našem preduzeću.

Ova mudrolija nije novost, ona je nastala kada i prva moderna preduzeća. Međutim, to kako motivisati radnika, kako od prosečnog napraviti nadprosečnog jeste mudrost i pokušaću kroz naredne redove da vam prenesem svoja razmišljanja i iskustva u ovom pogledu. Rešenje za pravo motivisanje zapravo može biti na dohvat ruke.

Kako motivisati radnika?

Godinama u nazad vrhunski psiholozi, vrhunski poznavaoci procesa rada, motivacije, radnih odnosa svoje karijere posvetili su razvoju i odgovaranju na ovo pitanje, i taman kada se učini da smo dobili odgovor, društvo se promeni, društvo evoluira, rode se nove generacije sa novim očekivanjima sa novim pogledom na život i rad. Shodno tome vremenom su se razvijale i dalje se razvijaju sada popularno nazvane „comp and ben“ (kompenzacija i beneficija) strategije preduzeća.

Sve su češći comp and ben menadžeri u preduzećima čiji je osnovni zadatak razvijanje sistema nagrada i beneficija zaposlenima za njihov radni učinak. Ovaj pristup svakako daje rezultate, no veliko je pitanje dali je ovo dovoljno da bi se ostvarila vrhunska motivacija za vrhunske i dugoročne rezultate, odnosno koliko je to dugoročno održivo ili se posle nekog vremena stvori uverenje zaposlenog da je taj benefit nešto što njemu svakako pripada. Suština je u tome da nedostaje povezanost zaposlenog sa kompanijom, da zaposleni zapravo ne vidi sebe kao deo nje već da je tu da „odradi svoje“, „uzme platu“ i ode.

Motivacija radnika

Praksa je pokazala da potporu, dugotrajnost i povezanost radnika sa kompanijom treba tražiti u Lean filozofiji odnosno Lean alatima koji stvaraju čvrstu procesnu povezanost između zaposlenih i kompanija. Zapravo kreira veze zbog kojih zaposleni neće otići za par desetina evra. A suština je jako jednostavna. – kaže Nikola Marjanović iz domaće kompanije Tecor consulting.

Konkretan primer

Na primer kompanija je razvila modele nagrađivanja i zaposeni dobija bonuse, nagrade i priznanja ukoliko na svojoj mašini proizvede 10% više od nominalne vrednosti. Zaposleni se trudi i radi međutim svako malo mašina mu se pokrvari ili ima neki problem sa kvalitetom i sl. Ovo dovodi do frustracija jer bez obzira na potencijalnu nagradu radnik ne može da je ostvari.

Lean metodologija pod nazivom TPM (Total Preventive Maintenance) odnosno totalno preventivno održavanje kroz par koraka dovešće mašinu do toga da se broj neplaniranih zastoja svede na 0. Zaposlenom će na taj način firma pomoći da ostvari svoj cilj i „prebaci“ normu, a zadovoljsvo će biti obostrano. Dalje će Lean motivisati zaposlene da predlažu unapređenja procesa rada i na taj način će sebe utkati i povezati sa firmom jer firma delom radi na način koji je zaposleni predložio suštinski taj proces ili način rada je njihov, oni su predložili a firma ih je saslušala i to sprovela.

Ostali Lean alati i još po nešto

Tu su zatim i ostali Lean alati i metodologije poput 5S-a koji će na idealan način prostorno organizovati radno mesto zaposlenom, tako da naš zaposleni koji želi da prebaci target više neće morati ništa da luta po firmi tražeći alat koji mu je potreban jer mu je sve na dohvat ruke, neće morati da brine da li mu je radno mesto bezbedno, već će fizički i mentalno da bude posveće svojoj mašini i svom proizvodu, radeći na standardizovan način i bez stresa. U ovakvom okruženju zaposleni će se lepo i dobro osećati znajući da je forma ovo uradila i zbog njega.

Iako nam je prva pomisao na motivisanost, zarada i benefiti koje firma pruža zaposlenima, a koji su neosporno važni, neizostavan činioc dugotrajnosti i održivosti visoke motivisanosti i vezanosti zaposlenog za kompaniju jeste uključivanje zaposlenog u proces odlučivanja kao i davanje podrške zaposlenom kroz alate i Lean metode koje će pomoći zaposlenom da ostvari svoje ciljeve a samim tim i ciljeve kompanije.

Tekst priredio: Nikola Marjanović, Tecor consulting

„Uraditi duplo više za duplo manje vremena“ je jedna od osnovnih krilatica SCRUM metodologije. Možda će zvučati preterano marketinški, međutim primena SCRUM metodologije kod izrade projekata zaista može dati takve rezultate.

SCRUM je metodologija vođenja projekata, odnosno bolje rečeno samo-vođenja projekata tako što se isti dekomponuje na više manjih celina i prati se njihov napredak u nekom utvrđenom periodu (najčešće nedeljno ili dvonedeljno) sa uobičajenom kratkom dnevnom proverom.

Takvo periodično proveravaranje napretka, uz naravno odgovarajuće korektivne akcije pomaže nam da držimo tempo u radu, blagovremeno izvršavamo zadatke i pomaže da ne „sagorimo“ ako se nađemo u problemu.

Scrum je svoju popularnost dobio u razvoju softvera gde je uz pomoć ove metodologije moguće fleksibilno raditi na projektu, odnosno prilagođavati se novonastalim zahtevima, međutim SCRUM svoje korene vuče iz proizvodnog sektora i praktično se razvio iz takozvanog sistema dnevnog upravljanja (Daily Management System – DMS). DMS je razvijen kako bi se u jednom proizvodnom timu, kroz sistem dnevnih sastanaka, pratila efikasnost proizvodnje i brzo reagovalo na probleme. DMS se obično vezuje za jednu proizvodnu liniju (pogon), dok se SCRUM vezuje za projekat.

Zapravo kada imamo projekat bilo da se radi o instalaciji nove opreme, unapređenju postojećeg procesa, promeni načina rada, uspostavljanju proizvodne linije radi osvajanja novog proizvoda ili bilo koji drugi proizvodni ili ne proizvodni projekat tada umesto da upadnemo u paniku zvog složenosti i glomaznosti aktivnosti koje je potrebno sprovesti uz pomoć SCRUM metodologije rasčlanjavamo projekat na sitnije celine, koje sada postaju dostižne i realne.

Nakon ovog koraka, pojedinačnim zadacima koji su dobijeni nakon dekompozicije dodeljujemo odgovornu osobu, a sam zadatak uz pomoć „poker planing“ ocenjujemo po stepenu složenosti. Iz stepena soženosti proizilazi i planirano vreme za realizaciju. I eto uz par koraka imamo savršeno isplanirani projekat koji je „razbijen“ na zadatke sortirane po prioritetu i stepenu složenosti, a za svaki od zadataka imamo i odgovornu osobu.

Pored dobrog planiranja izuzetno je važno pratiti i realizaciju svake pojedinačne aktivnosti. Ovaj korak se realizuje na kratkim/stojećim dvenim sastancima ispred SCRUM table ispred koje se samo u kratkim crtama predstavi dokle se stiglo sa kojim zadatkom kao i da li se pojavio izvesni problem u realizaciji. Na ovaj način se održava fokus na dogovorenim aktivnostima prateći svakodnevni napredak. Pored dnevnih, praksa je organizovati i nedeljne ili dvonedeljne sastanke timova na kojima se detaljnije fokusirano razgovara o izazovima za koje je potrebno pronaći adekvatno rešenje.

„SCRUM deli projekat na više manjih delova, što omogućava lakše fokusiranje na iste. Takođe, na taj način se izbegavaju ćorsokaci, odnosno brže se detektuju i samim tim se brže izlazi iz njih. Benefit SCRUM-a je i taj što napredak u projektu i tempo rada određuju i prate sami članovi projektnog tima.” – kaže Nikola Marjanović iz domaće kompanije Tecor Consulting

Indijska poslovica kaže: „Kako pojesti slona? Zalogaj po zalogaj.“ A to nam upravo SCRUM metodologija i omogućuje.

Kako globalno, tako i naše – domaće „tržišno more“ sve surovije diže talase i pokušava da potopi sve one koji tim morem plove. Ovo uzburkano more najviše smeta manjim brodovima, koji se zbog svojih kapaciteta najlakše i potapaju. Pod malim brodovima prevashodno mislimo na mala radna okruženja – mala preduzeća i preduzetnike koji su svojim kapacitetima proizvodnje i pružanja usluga daleko ispod velikih giganata koji tim tzv „tržišnim morem“ dominiraju.

Mala preduzeća u svakoj privredi predstavljaju okosincu i realan su reper uspeha kada je ekonomska politika u pitanju, naročito zemljama u tranziciji. Od početka pandemije, preko rusko – ukrajinske krize pa do današnjih dana ovaj deo privrede je opasno poljuljan i nestabilan, a borba za opstanak na tržištu je konstantna i iscrpljujuća.

Ovome u velikoj meri doprinosi i panično stanje koje se po pravilu uvek dešava na početku svake nevolje. Pored toga tu su velike industrije, franšize u uslužnim delatnostima i trgovinski lanci koji dodatno zadaju glavobolje manjim radnim okruženjima, te stoga ni jedna delatnost ni malo nije pošteđena.

Postavlja se pitanje koja je najefikasnija strategija opstanka malih radnih okruženja na tržištu. Iskustva ljudi iz domaće konsultantske kuće Tecor Consulting pokazuju da treba raditi pametnije a ne više, da treba urediti procese na način da imaju minimalno rasipanja odnosno da imaju maksimalnu produktivnost a u tome nam pomaže uspostavljanje Lean i Kaizen načina poslovanja daje ubedljivo najbolje reuzltate.

Kada je proizvodnja u pitanju to znači da proizvodimo šta treba, kada treba, i koliko treba, a sama implementacija Lean filozofije će nam omogućiti da i te kako budemo konkurentni na tržištu i po cenama, i po kvalitetu. Pored toga ne smemo zanemariti i druge benefite koje nam pruža pravilno implementirano Lean okruženje, a to su pre svega zadovoljni zaposleni.

Ovo je jako važno u današnje vreme shodno činjenici da je fluktuacija radne snage toliko velika da postaje neizdrživa. Ovaj trend je zastupljen u svim kompanijama koje još uvek posluju na tradicionalan način, bilo da su velike kompanije, mala ili srednja preduzeća.

Šta nam zapravo donosi Lean sistem i kako nas brani od potopa velikih talasa „tržišnog mora“? Pre svega sve ono što ne treba ili ne mora da se desi u procesu potpuno eliminišemo.

Dosadanjša praksa pokazala je da su ta „rasipanja“ u tradicionalnim kompanijama veća od neverovatnih 50%. Lean alatima za analizu procesa osvešćujemo naše nedostatke i slabosti, a samim tim rešavamo veliki deo našeg problema.

Ne možemo ukloniti nedostakte kojih nismo svesni, zato je potrebno da svaki nedostatak ili gubitak u procesu jasno kvantifikujemo, a njihovim rešavanjem i uklanjanjem povećavamo produktivnost i fleksibilnost same ogranizacije.

S tim u vezi, često je najveća borba da se tradicionalnan način poslovanja pretoči u konkurentan, odnosno da se već ustaljena loša praksa zameni novom koja će nam omogućiti konstantna i kontinualna poboljšanja. Pobednici iz ove borbe nikada neće morati da se bore za opstanak na tržištu jer će uvek biti spremni da se prilagode i usklade sa novim tržišnim izazovima.

„Ne možemo rešiti problem ako razmišljamo na isti način kao kada smo ga stvarali.“ – Albert Anštajn

Dosadašnji tok XXI veka obeležava ne samo upliv, nego već možemo reći sinergija digitalnih tehnologija i naših životnih navika. Pametni telefon je postao uobičajeni dodatak ličnim stvarima, pored novčanika, ključeva od nekretnine, automobila i ručnog sata.

Štaviše, trend je da pametni telefon zameni sve ove potonje. Kada smo negde na putu, više ne moramo da se zaustavljamo sa strane, širimo glomazne karte i dopunjujemo se informacijama od lokalaca. Prigodna aplikacija na našem telefonu nam daje nam instrukcije kuda da idemo, koje pravce da izbegavamo i šta bi trebalo da posetimo.

Na ovom jednostavnom primeru, kada ga posmatramo kroz prizmu Lean-a, vidimo kako nam jedna aplikacija optimizuje naš proces – u ovom slučaju put i eliminiše aktivnosti koje nam na tom putu ne donose vrednost – zaustavljanje i pitanje za pravac.

Tako i u jednom poslovnom okruženju, gde može postojati i hiljade procesa, korišćenjem aplikacija možemo da eliminišemo nepotrebne radnje i da brže dolazimo do neophodnih podataka. Prenošenje informacija postaje jednostavno. Čak i tamo gde nema zvanično uspostavljenog kanalisanja informacija, zaposleni se interno organizuju koristeći aplikacije za slanje poruka, što je signal sam po sebi o neophodnosti korišćenja aplikacija u službi optimizacije poslovanja. A pomenute aplikacije za komunikaciju su samo obris onoga što se može i treba koristiti u jednom poslovnom sistemu.

Sistem prikupljanja podataka u jednoj proizvodnji može se organizovati na način da u realnom vremenu mogu da se prate parametri proizvodnje, količina napravljene ili isporučene robe, pozicija naših transportnih vozila, narudžbine i dr. I to sve vidljivo na jednoj „pametnoj pločici“ koju držimo u džepu.

Na taj način možemo i mi brže da reagujemo na svaku promenu u sistemu i da donesemo odgovarajuću odluku. Služba održavanja može da dobija notifikacije sa mašine u slučaju kvarova, neretko i dijagnostiku kako bi se kvar brže otklonio. Analizom tih kvarova, dalje možemo da zaključimo kako da iste eliminišemo u budućnosti. Analizom zaliha u realnom vremenu služba planiranja može da prilagođava svoju nabavku.

A sama tolika količina podataka i odluka vezanih za njih, može da zasmeta, pa tako postoje i aplikacije koje mogu da nam ih filtriraju i organizuju za nas – praktično digitalni asistent. Uporedimo to sa tromošću sistema ručnog vođenja podataka, štampanih naloga za proizvodnju, otpremnica, evidencija kvarova i silnih registratora potrebnih za čuvanje tih infromacija, kao i napora da se iz tih registratora izvuče potreban podatak. U nekoj, kako se čini skorijoj budućnosti pitaćemo se kako smo uopšte funkcionisali tako manuelno.

Naravno, da bi svaka aplikacija funkcionisala na način omogućavanja benefita, moramo je tome i naučiti, odnosno omogućiti prikupljanje pravih podataka. U domaćoj kompaniji Tecor consulting posvećeni su optimizaciji procesa, kao i važnosti odabira pravih inputa i fokusiranju na unapređenja koja se mogu izvesti preko njih.

Jedan od izazova, pored usmeravanja ljudi ka Lean razmišljanju, je i učenje aplikacija o postupanju na Lean način, do onog momenta kada će aplikacije usvojiti Lean način rada i samostalno se usmeravati na unapređenja. – poručuju iz domaće kompanije Tecor consulting.

Gotovo da nema kompanije u svetu kojoj moderno radno okruženje, razvoj tehnike i tehnologije nije nametnulo razmišljanje o automatizaciji, digitalizaciji, robotizaciji pa ček i veštačkoj inteligenciji.

Do nedavno manuelni poslovi koji su “morali biti takvi” polako se unapređuju i modernizuju vođeni ciljevima poput boljeg iskorišćenja raspoloživih resursa, lakšeg i tačnijeg prikupljanja podataka, preciznog praćenja i terminiranja proizvodnje, odlučivanje na bazi podataka i sl. I naravno da je tako, napredne tehnologije mogu preciznije, tačnije, brže i bolje to uraditi od bilo kog čoveka.

Postavlja se pitanje zbog čega još uvek nisu svi digitalizovani i da li će kompanije koje to ne urade propasti jer će ih “digitalna” konkurencija pregaziti?

Na ovo pitanje pokušaću da odgovorim kroz primer jednog isto tako revolucionarnog razvojnog događaja u našoj ne tako davnoj prošlosti. Zapravo, razvojem sijalice možemo reći da se izgubila potreba za svećama, bakljama i fenjerima. I da li se proces prelaska na sijalicu desio istog trenutka? Pa naravno da nije, bilo je potrebno dosta vremena da budući Korisnici sijalica prvo steknu poverenje, pa da se izgradi potrebna infrastukura i dovedu kablovi i instalacije do svake kuće pa je tek onda sijalica zasijala u domovima.

Slično je i sa ovom, po mom mišljenju, pozitivnom promenom. Prvo će se u potpunosti digitalizovati kompanije čiji su procesi spremni za ovaj korak jer oni imaju “izgrađenu infrastrukturu”, u ovom smislu to znači da je kompanija svesna i da razume u svom procesu tačno koji podatak im treba i zbog čega, šta će odlučivati na osnovu njega kako će ga obrađivati i sl.

Primera radi ukoliko komapanija želi da prati OEE pokazatelj na određenoj mašini u realnom vremenu kako bi na osnvu njega dobijala smernice za dalja unapređenja procesa, da bi digitalizovala taj proces mora tačno da zna tačno koji podatak želi da prikupi, zatim da postavi odgovarajuće senzore, kamere i sl kako bi prikupljene podatke računar obradio i dao nam željene izlaze.

Takođe, kompanije koje su svesne važnosti ovog pokazatelja već ga prikupljaju i to verovatno uz pomoć papira i olovke i obrađuju najverovatnije u excel-u. I one koje su na tom nivou lako prelaze na bolji digitalni sistem gde prikupljanje i obradu radi elektronika.

Kompanije koje nisu na tom nivou moraju da postave osnove i na tradicionalan način počnu da prate potrebne parametre kako bi u narednom koraku te procse digitalizovale. Preskakanje koraka manuelnog prikupljanja i obrade nije dobra ideja jer će teško bez greške postaviti sistem dva koraka unapred, a ove greške mogu biti dosta skupe a proces prelaska na digitalno poslovanje dosta dugačko.

Svesni da je ovaj prelazak neminovan i neizbežan mnoge kompanije u Srbiji su uz pomoć kompnije Tecor consulting uspostavile sisteme u smeru o kome govorimo, bilo da je reč o uspostavljanju procesa koji generiše podatke manuelno i koji će se u narednom koraku digitalizovati ili je njihov nivo omogućio da se odmah krene u smeru digitalizacije. U svakom slučaju ovo je neminovnost koja nijednu kompaniju neće zaobići. Takođe više tačnih i pravovremenih podataka će nam otvoriti vrata i bržem unapređenju procesa što čini lean pristup neizostavnim u svakom random okruženju.

Tekst priredio: Nikola Marjanović, Tecor consulting

Vreme je ograničen resurs koji značajno utiče na prihode i troškove svake kompanije i kao takvo, vreme predstavlja ozbiljno područje za optimizaciju.

Vrlo često, kada želimo da utvrdimo koliko je naša proizvodnja efikasna, zanemarujemo ili jednostavno ne umemo da izmerimo produktivnost samih radnika. Nekako nam se odmah prirodno nameću rezultati opreme koju koristimo u proizvodnom procesu. U tom slučaju kakvi god da su dobijeni rezultati, oni svakako nisu potpuni, a samim tim ni realni.

Takođe je česta zabluda da kompanije koje se ne bave proizvodnjom ne mogu izmertiti efikasnost svojih procesa i svojih zaposlenih. Zato postoje veoma efikasni Lean alati za analizu bilo kog procesa koji su nastali i razvijali se još od polovine prošlog veka. – poručuju iz domaće kompanije Tecor consulting.

Moderno poslovanje podrazumeva upravljanje na bazi podataka i bez obzira na delatnost kojom se kompanija bavi, svaki proces koji se dešava u okviru radnog vremena može se podeliti na tri osnovne aktivnosti: aktivnosti koje direktno daju vrednost proizvodu ili usluzi, aktivnosti koje diretkno ne daju vrednost ali su neophodne u datom procesu i za nas najzanimljivije, aktivnosti koje su čista rasipanja.

Da bi smo upravljali ovim aktivnostima na adekvatan način moramo ih pre svega osvestiti, a nakon toga i kvanitfikovati. Ne možemo da rešavamo slabu efikasnost radnika ako nismo svesni na koji način, u kom domenu i koliko je zapravo taj radnik efikasan. Kada kažemo radnik mislimo na sve zaposlene. Merenje produktivnosti radne snage zapravo ima za cilj da vam pomogne da nedostatke u procesima vaše kompanije pretvorite u vrednosti, a slabosti u benefite.

Mi iz kompanije Tecor consulting, obzirom da se bavimo implementacijom najmodernije Lean metodologije poslovanja mislimo isključivo na takozvanu “bottom to up” hijerarhiju zaposlenih. Ovakav način postavljanja hijerarhije u kompaniji je veoma važan, ne samo zato što obuhvata bukvalno sve zaposlene, već i zbog toga što svakom zaposlenom u toj kompaniji pruža jednake šanse za poboljšanje.

Sa aspekta odnosa radnog vremena i radne snage, merenje produktivnosti treba da ima za cilj utvrđivanje dobre i loše strane procesa kako bi smo na osnovu analize za što manje vremena, na najlakši i najjednostavniji mogući način postigli što bolje rezultate.

Time smanjujemo cenu proizvoda koji plasiramo, štedimo resurse i ono što je takođe veoma bitno zaposleni odmorniji odlaze sa rada. Ako taj rad posmatramo kao niz međuspobno povezanih aktivnosti kojima se stvaraju određeni proizvodi, onda produktivnost rada podrazumeva sposobnost pojedinca da pod određenim uslovima, u datoj jedinici vremena, stvori određenu količinu robe. Svaki zaposleni svojim radom učestvuje kako u prihodima, tako i u rashodima kompanije, pa se profit nesumnjivo povećava rastom njihove produktivnosti.

„Gde ima tu se i prosipa!“ Često možemo da čujemo ovu izreku u našem narodu. Najčešće na nekim veseljima gde se u zanosu prolije po koja čaša vina pa onda, da umanjimo nezgodu izgovorimo tu rečenicu praćenu osmehom i odobravanjem.

No, dok par prosutih čaša i neki uflekani stoljnak možemo da u takvim trenucima ignorišemo, u proizvodnji, ukoliko imamo takva „prosipanja“ i „flekanja“ svaki dan, teško da ćemo to prihvatiti sa osmehom. Naprotiv, rasipanje materijala u proizvodnji nam je znak za uzbunu i poziv za njihovo eliminisanje. – poručuju iz domaće kompanije Tecor consulting.

Jedno od načela Lean filozofije je borba protiv takozvanih 8 smrtnih rasipanja (rasipanja materijala i vremena) a to su: defektni proizvodi (škart), prekomerna proizvodnja, prekomerna obrada, gomilanje zaliha materijala, nepotrebni transport, nepotrebni pokreti radnika, čekanja i nedovoljne veštine radnika. Što se tiče rasipanja materijalnih resursa moramo najpre da znamo koliki nam je ulaz materijala, odnosno utrošak, a kolika je realna količina proizvoda koju izbacujemo na tržište. Razlika je ono što negde „gubimo“ u proizvodnji, kroz rastur materijala ili defektne proizvode.

Zvuči jednostavno. Međutim, ono što moramo dalje da utvrdimo je gde nam se i kako ti gubici javljaju. Sprovođenjem Gemba šetnje – „idi vidi“ metode i stajanjem u krugu – posmatranjem procesa možemo utvrditi mesto i način javljanja rasipanja. Da li naše mašine proizvode defektne proizvode ili su defektni proizvodi rezultat nedovoljne obučenosti operatera, a možda nam je sam proces dizajniran tako da koristi više materijala nego što je potrebno.

Upotrebom metode strukturnog rešavanja problema možemo da utvrdimo koren našeg problema, a samim tim i da sprovedemo akcije za njegovo uklanjanje. Ukoliko utvrdimo da naše mašine proizvode škart, da li su pravilno održavane? Sprovođenjem TPM-a – Totalnog produktivnog održavanja, kroz autonomno i plansko održavanje ali i fokusirano unapređenje opreme dovešćemo naše mašine u „fabričko“ stanje i smanjićemo mogućnost nastajanja defektih proizvoda.

Ukoliko imamo neadekvatno obučene zaposlene, korišćenjem matrice veština možemo najpre da napravimo selekciju zaposlenih za pojedine poslove, a zatim da radimo na unapređenju njihovog znanja. Uvođenjem standarnih operativnih procedura olakšaćemo našim zaposlenima sticanje potrebnih znanja.

Uređenjem radnog mesta na principima 5S metodologije, smanjićemo mogućnost da naš operater napravi grešku u proizvodnji jer će tačno znati gde mu se šta nalazi.

Samim redizajnom procesa možemo značajno smanjiti troškove rasipanja materijala. Da li naš proizvod pakujemo u neadekvatnu ambalažu, odnosno da li pakujemo i transportujemo vazduh? Optimizacijom ambalaže možemo da rešimo taj problem. Imamo li u našim procesima prekomernu obradu, odnosno da li se u našim procesima dešava neka aktivnost koja suštinski nije bitna krajnjem korisniku našeg proizvoda. Lean alatima kao što su statistička VA/NVA analiza i mapiranjem toka vrednosti možemo da najpre identifikujemo, a zatim uklonimo prekomerne procese obrade.

U većini procesa, ma koliko se trudili da ih optimizujemo neminovno će dolaziti do nastajanja otpada tokom obrade. Primera radi, obrada drveta, obrada metala ili izdvajanje koštica voća prilikom prerade. Sprovođenjem 5S metodologije i sortiranjem otpada, moći ćemo da ga recikliramo i da mu na taj način dodamo novu vrednost.

Još jedno pitanje može da se nametne prilikom utvrđivanja rasipanja, a to je koliko defekata možemo da tolerišemo? Škart od 1% možda ne deluje previše, recimo 10 komada na 1000 proizvedenih. Ali ukoliko proizvodimo milionske serije 1% je ogroman. Six Sigma metodologija može da nam odredi granicu prihvatljivosti i omogući uvid u naše gubitke. A ono što je jedan od ciljeva Lean filozofije, a to je potpuna elimanicija gubitaka uvek treba da nam bude vodilja i motiv za traženje poboljšanja.

Tekst priredio: Miloš Petrović, trener i konsultant, Tecor consulting

Koliko puta ste se izvinili radniku zato što je napravio grešku? Možda ovo pitanje zvuči malo neuobičajeno, ali ovo je jedna od često citiranih japanskih poslovnih izreka.

Kada jednom krenete putem Lean i Kaizen filozofije vaša kompanija ne dobija samo benefite kontinuiranog napredka proizvodnje, već se gradi stabilnija kompanija koja vodi računa o svojim zaposlenima i koja na taj način sprečava rasipanje ljudskih resursa – poruka je iz domaće kompanije Tecor consulting. Ovo rasipanje se ne ogleda samo kroz fluktuaciju ljudi i česte otkaze zaposlenih, što je danas nažalost reklo bi se sve veći trend, već omogućava da se svaki čovek nađe na pravom mestu u sistemu poslovanja, što je takođe značajna eliminacija gore pomenutih rasipanja. Ljudski resursi i njihovi potencijali postaju jedan od glavnih faktora konkurentske sposobnosti tako da Lean “bottom to up” filozofija poboljšanja obuhvata sve zaposlene u jednoj kompaniji bez izuzetka, pa se prema njima mora iskazivati pažnja i interesovanje. Odnosno svakog zaposlenog treba uključiti u odgovarajući proizvodni ili poslovni proces u skladu sa njegovim preferencijama i kompetencama kako bi svojim zalaganjem dao svoj maksimalni doprinos. Na taj način stvarate zdravo poslovno okruženje koje kao takvo deluje motivišuće na sve zaposlene.

Kompetentni radnici svakim danom su sve traženiji resurs, tako da to pitanje postaje globalno i od strateškog je značaja. Cilj odabira najboljih radnika uglavnom je usmeren na povećanje produktivnosti, ali zadržati najbolje radnike, odnosno stvoriti tim napravljen od izuzetnih profesionalaca danas je postao veliki izazov. U rešavanju ovag izazova umnogome pomažu Lean alati. Lean koncept omogućava radniku da radi lakše, brže u bezbednijem i čistijem okruženju dok na poslu provodi 8 sati.

Lean koncept je način poslovanja u kome se razvija i stimuliše unapređenje. U takvom sistemu svaki zaposleni je motivisan da predlaže i sprovodi unapređenja na svom radnom mestu. Slažemo se da posebno treba naglasiti da je jedna od najizazovnijih stvari kod uvođenja Lean koncepta menjanje navika zaposlenih, ali kada se Lean sistem jednom uspostavi u kompaniji na potpunim i zdravim temeljima, svi zaposleni postaju motivisaniji, konstantnim unapređenjima olakašava se rad, pa se nedvosmisleno dolazi do stanja gde zaposleni sa manje napora i rada urade mnogo više.

Smanjenjem rasipanja u procesima smanjuju se i troškovi proizvodnje tako da se uporedo stvaraju uslovi i za stimulativne zarade. Sve je to možda na izgled komplikovano i isprepleteno, ali reklo bi se da je samo u tesnoj sprezi, odnosno jedno povlači drugo. Dobro uspostavljena standardizacija u uspešnim kompanijama stvara Lean perpetuum mobile koji počinje da živi nezavisno od procesa koji se obavljaju. Takođe, ta ista standardizacija omogućava stimulativnu zaradu, više slobodnog vremena zaposlenom i adekvatna priznanja za odlično obavljen posao. Kada uspostavimo ovakav sistem, možemo da budemo sigurni da nam je u kompaniji sve stabilno, naročito baza kompanije – ljudski resursi.

Kada uredimo i standardizujemo proces, kada tačno znamo kako se šta radi, ko je za šta odgovoran stvoreni su uslovi za proizvodnju vrhunskog kvaliteta. Svako postaje surovi profesionalac na svom radnom mestu, koji uz visoko definisane standarde može da nastavi da unapređuje kvalitet proizvoda ili bar svoje operacije. Jedan od osnovnih postulata Lean organizacije je “botom to up” orjentacija. To zapravo znači da treba negovati takav vid organicije kod koje je glavni pogonski motor operater na samoj mašini. Nesporno je da najbolje uvide u probleme i ono što ga sprečava da izvuče maksimum sa same mašine kako u pogledu kvaliteta, tako i pogledu kvantiteta vidi sam operater. Stoga treba negovati takve odnose u kojima će svi biti motivisani da daju svoje predloge za unapređenje. Alati koje je moguće primeniti su kutija sa predlozima ili otvorena vrata. Praksa je pokazala da svi ovi alati, uz uređenje radnog prostora 5S metodom u mnogome rešavaju problem rasipanja ljudskih resursa, odnosno da je motivacija zaposlenih na zaista visokom nivou. Značajna je stvar ta što na ovaj način sam radnik dobija priliku za dokazivanje, dobija priliku da se istakne i prepozna ne kao jedan od X radnika već kao individua čime se ostvaruje i njegovo prepoznavanje i povezanost sa samom kompanijom na duge staze.

Tekst priredio: Ivan Milanović, konsultant i trener, Tecor Lean & Kaizen consulting